En perfekt match
Når man kombinerer det beste fra akademia og det beste fra næringslivet, får man også landets beste etterutdanning innen styrearbeid.
– Styrets rolle er i endring, og det stilles stadig større krav til kompetanse innen områder som innovasjon, omstilling, bærekraft og digitalisering, sier Carl Christian Christensen, programleder for Styreprogrammet.
– Dagens styremedlemmer må ha et mye mer aktivt engasjement i disse prosessene enn før, sier Christensen.
Sammen med NHH-professor i strategisk endring, Inger S. Stensaker, har han akkurat avrundet femte runde av Styreprogrammet hos NHH Executive. Etterutdanningen, som ble startet i 2018, er blitt et av Norges mest populære utdanningsprogrammer for styrearbeid.
Treffer en nerve
De to tror populariteten handler om at programmet treffer en nerve og et behov i næringslivet.
– Styreprogrammet er høyaktuelt både når det gjelder hvilke caser vi diskuterer, og hvem vi bruker som bidragsytere fra NHH og næringslivet. Dessuten ligger helt fersk kunnskapsbasert teori og forskning i bunn for programmet, sier Christensen som slår fast:
– Vi kombinerer det beste fra akademia, med det beste fra næringslivet. Det er en perfekt match.
Caser og egen erfaring
Styreprogrammet benytter Harvard Business Schools casemetodikk og deltakernes egne erfaringer på samlingene.
– Vi bruker både fiktive og reelle caser fra norsk næringsliv. En viktig ingrediens er deltakernes egen erfaring og kunnskap som blir en sentral del av læringen, sier Stensaker som legger til:
– Programmet skal styrke styrets rolle i strategiske omstillinger og endringsprosesser, og hjelpe deltakerne å utvikle profesjonell og strategisk eierstyring gjennom casearbeid.
– Hvorfor er styrerommet så viktig i disse prosessene?
– Beslutninger i styrerommet får til syvende og sist betydning for hvordan man klarer seg gjennom strategiske omstillinger og endringsprosesser. Når endringstakten er høy, med disrupsjon og nye forretningsmodeller på tvers av bransjer, stilles det flere og større krav til styrets strategiske rolle, forklarer Stensaker.
Styreprogrammet setter ikke to streker under svaret når det jobbes frem ulike svar under gruppearbeidet på samlingene.
– Casearbeidet skal gi grunnlag for gode diskusjoner, ulike meninger og læring. Slik er det også i et velfungerende styre.
Tung kompetanse fra næringslivet
Styreprogrammet inviterer blant annet næringslivsledere som stod midt i oppkjøp og omstillinger for å gi en unik innsikt til deltakerne på samlingene.
Helge Lund har fortalt om sine erfaringer som styreleder i BP og i Novo Nordisk. Eivind Roald fra Altor systemet har delt erfaringer fra aktiv eierstyring i et privat oppkjøpsfond, og Siri Hatlen har reflektert over sin styreerfaring fra blant annet Entra ASA og Vinmonopolet.
– Dere kan skilte med en del tunge navn?
– Ja, det handler om kvaliteten på programmet. Dessuten er disse bidragsyterne helt unike i den forstand at de har stått midt i krevende omstillinger, sier Stensaker.
En annen aktiv bidragsyter er Rune Bjerke. Han er både tidligere DNB-topp og tidligere styreleder i Vipps. I dag er Bjerke styreleder i Reitan Retail og Wallenius Wilhelmsen, og styrenestleder i Norsk Hydro og Schibsted.
Bjerke har også skrevet en bok om innovasjonskapasitet i etablerte virksomheter sammen med Inger Stensaker, Anne Cathrin Haueng og NHH-professor Christine Meyer. Sistnevnte bidrar også faglig på samlingene til Styreprogrammet.
En økende bevissthet
Selv om det pågår en merkbar profesjonalisering av styrearbeidet i norske bedrifter, mener Christensen at det fortsatt er mange styrer som fungerer som såkalte «sandpåstrøingsorgan», og ikke fullt ut tar på alvor styrets grunnleggende rolle og ikke minst ansvar for bedriftens utvikling og resultater.
– Heldigvis ser vi en økende erkjennelse og bevissthet rundt styrets rolle. Dette gjenspeiles både i rekrutteringsprosessen av styremedlemmer, hvor det er en søken etter større mangfold og spisskompetanse innen områder som innovasjon, nye markeder, nye teknologier, bærekraft og digitalisering, sier Christensen.
Når det gjelder styring i en urolig verden, trekker han frem et eksempel han nylig hørte i en podcast med toppsjefen i Exxon Mobil. I en tidsperiode på seks måneder ble Darren Woods innkalt til flere høringer i Kongressen i USA.
En uforutsigbar verden
Først ble han bedt om å legge frem strategier og handlingsplaner for hvordan selskapet kunne redusere utslippene sine. Seks måneder senere ble han kalt inn til en ny høring for å redegjøre for hvordan han kunne øke olje- og gassproduksjonen i selskapet så raskt som mulig.
– Dette er et eksempel på hvordan geopolitikk kan totalt endre spillereglene for et styre og et selskap. Det er ekstremt utfordrende og krever et styre som har antennene på og fanger opp og responderer på signaler som kan påvirke selskapene, både når det gjelder risiko og forretningsmuligheter, understreker Christensen.
– Styrets oppgave er å støtte ledelsen i å navigere gjennom stormene som skjer her og nå, og samtidig utfordre ledelsen på å hele tiden være i bevegelse og utvikling. Styret har et spesielt ansvar for å alltid ha blikket på fremtiden og de langsiktige mulighetene. Styret er på en måte balansekunstnere som skal ivareta lønnsom drift samtidig som det forberedes for en ukjent og annerledes fremtid. Det er dette som er den røde tråden i Styreprogrammet.