Fasmers lærdommer fra finans
Møt norsk næringslivs mektigste kvinne: Telenorsjef Benedicte Schilbred Fasmer om markeder, risiko – og ledelse når det gjelder.
Hva holder DNB på med?
DNBs situasjon er farlig komfortabel: Lav kundetilfredshet får ikke økonomiske konsekvenser på kort sikt, men underminerer langsiktig konkurranseevne.
DNs oppslag 15. september om bankenes økte rentemarginer peker på et langvarig paradoks for DNB: Banken scorer lavt både på innovasjon og kundetilfredshet – slik kundene opplever det («Bankene økte rentefortjenesten – får gjennomgå av kundene»). Det har den gjort siden midten av 1990-tallet. Da må man spørre om den ikke evner eller ikke vil bedre seg?
Jeg heller mot det første. Det gamle mantraet om at tilfredse kunder er lojale, stemmer ikke for DNB – her er kundene lojale uten å være tilfredse. Dette peker mot strukturelle utfordringer som går dypere enn manglende vilje.
I konkurranseutsatte markeder handler det om å skille seg ut gjennom innovasjon for å bli mer attraktiv enn alternativer. Norsk Innovasjonsindeks avslører problemets kjernen: DNBs attraktivitetsscore på bare 54,7 (skala 0-100) bekrefter at innovasjonen ikke når kundene. Oppkjøpet av Sbanken illustrerer utfordringen brutalt – den tidligere innovasjonslederen opplevde markant fall i NII-score etter integrasjonen.
Dette antyder at DNB mangler evne til å omsette innovative ideer til kundeverdier, ikke bare vilje.
DNBs dominerende markedsposisjon skaper en farlig komfortsone. Med bankbytte for kun tre til fem prosent av bankkundene årlig, ifølge Epsi, vet DNB at utilfredse kunder blir værende. Høye følte og reelle byttebarrierer – boliglån, betalingssystemer og byråkrati – fungerer som beskyttelse mot konsekvensene av dårlig kundebehandling.
Kampen mot skapindeksfond: Regulering gjorde vondt verre
Hva skjer når fond presses til å bli mer aktive, men mangler gode investeringsideer? Kampen mot skapindeksfond resulterte i lavere avkastning for kundene, viser vår forskning.
Men her ligger paradokset: Disse barrierene beskytter ikke bare mot kundeflukt, de reduserer også presset for å utvikle organisatorisk kompetanse. Når marginoptimalisering gir sikrere avkastning enn kundetilfredshet, ødelegges evnen til kundefokusert innovasjon.
Fintech-aktører som Bulder Bank, vinner av Epsi-målingen, beviser at innovasjon og kundetilfredshet kan kombineres. At mindre, ressurssvake aktører lykkes der DNB feiler, tyder på at størrelse og ressurser ikke automatisk gir innovasjonsevne. Tvert imot kan de skape organisatorisk treghet.
En kopp kaffe blir et problem – regnskapsreglene svikter gründerne
Kategorier som «overtidsmat» og «reisekostnader» fanger ikke opp gründeres virkelighet. De jobber fleksibelt, ofte alene, fra hjemmekontor eller på kafé.
DNBs situasjon er farlig komfortabel: Lav kundetilfredshet får ikke økonomiske konsekvenser på kort sikt, men underminerer langsiktig konkurranseevne. Når digitalisering gradvis senker byttebarrierer og nye fintech-aktører intensiverer konkurransen, kan tre tiår med neglisjering av kunderelasjoner vise seg kostbart.
Innlegget var først publisert i DN 21. september 2025.