Innovasjoner når himmelen faller ned

Briller i solnedgang og Tor W. Andreassen. Foto: Unsplash/NHH
Å innovere for å overleve, er mindre intuitiv når selskapets eksistens står på spill. Men dersom selskapet var økonomiske solide før krisen og har tatt ned kostnadene, må de bruke overvintringstiden til å forberede seg på livet etter krisen. Foto: Unsplash/NHH
Kronikk

2. juni 2020 15:20

Innovasjoner når himmelen faller ned

Tenk deg at du må velge mellom to onder. Enten å miste store deler av produksjonskapasiteten eller miste store deler av kundemassen – over natten! Hva velger du? Velkommen til en krisesituasjon!, skriver professor Tor W. Andreassen.

Covid-19 utbruddet som virkelig traff Norge 12 mars 2020 gjennom de myndighetstiltakene som ble innført, fortoner seg for en rekke bedrifter som om himmelen har falt ned. Med en etterspørsel som ble borte over natten, kjemper nå store og små bedrifter innen turisme, overnatting, fly, hårpleie, treningsstudioer, kinoer, kultur, etc to kriger samtidig: kostnadsreduksjon og overlevelse.

Innovere for å overleve

Mens noen bedrifter fremdeles er stengt helt, har SAS og Norwegian permittert omlag 90 prosent av de ansatte, kansellert utallige flyvninger, og satt fly på bakken. Hotellkjeden Nordic Choice har permittert 7500 medarbeidere på Nordisk basis. Ledere har tatt sine bedrifter ned fra full drift til nødbluss for å hibernere gjennom krisen.

Å innovere for å overleve, er mindre intuitiv når selskapets eksistens står på spill. Men dersom selskapet var økonomiske solide før krisen og har tatt ned kostnadene, må de bruke overvintringstiden til å forberede seg på livet etter krisen. Det handler om å overleve sammen med kundene – med hjelp av myndighetene.

Så hva er svaret på spørsmålet over? Hva velger du? I en velutviklet (verdens)økonomi vil bedrifter alltid kunne skaffe seg midlertidig produksjonskapasitet andre steder, men de vil slite med å skaffe seg midlertidige kunder. Harvard-professor Ted Levitt traff spikeren på hodet da han sa: «Hensikten (the purpose) med en bedrift er å tilegne seg kunder. Uten kunder vil ingen magisk teknologi, finansielt trylleri, eller driftsekspertise holde bedriften flytende».

LES OGSÅ:

COVID-19 truer opplevelsesøkonomien

At tjenesteytende sektor utgjør omlag 80 prosent av norsk brutto nasjonalprodukt, sier litt om hva vi står overfor, skriver NHH-professor Tor W. Andreassen.

«Utsiden og inn tenking»

Alle kriserammede bedrifter har kunder som de nå står i fare for å miste helt eller delvis. På samme måte som bedriftene, foretar kundene en analyse av sin egen økonomi og vurderer hvilke goder som må kuttes. Bedriftens varer eller tjenester er da i faresonen. En kundesentrisk ledelse forstår dette og tilbyr nye løsninger for å beholde kunden til krisen er over. Regnestykket er enkelt: hvor mye vil det koste å tilegne seg en helt ny kunde fremfor å beholde en etablert kunde? Forskjellen kan man investere i tiltak for å beholde kunden.

Men hvordan kan ledere sikre inntektssiden når etterspørselen er vesentlig redusert eller borte? To ting. De må a) planlegge forbi krisen og b) endre sine tankemodeller om produkter og kunder. Kort sagt må de gå fra «innsiden og ut tenking» til «utsiden og inn tenking». Fra å tenke på hvilke kunder kjøper hva, hvor ofte og hvor mye til å bedre forstå det grunnleggende om hvorfor kundene kjøper. Det de må utvikle er en kundesentrisk innovasjonstenking.

LES OGSÅ:

Treng krisetiltak som sikrar eit næringsliv for framtida

Krisetiltaka så langt feilar i møte med innovative, høgrisiko, tidlegfase verksemder. Kraftfulle og kreative tiltak trengs for desse verksemdene, skriv finansforsker Aksel Mjøs i Dagens Næringsliv.

Varen gjør en jobb for kunden

Harvard-professor Clayton Christensen beskriver i boken «Competing against luck» det som populært har blitt kalt «The Job to be Done teorien». Veldig enkelt forklart kjøper ikke kunder varer eller tjenester. De engasjerer dem, involverer dem i sine liv for at de skal gjøre en jobb for dem. De kjøper ikke en bil, men engasjerer en bil for å gjøre jobben med å transportere seg fra a til b. Bedriftenes utfordring er å forstå hvilken jobb kunden ønsker gjort dersom hun engasjerer dem for å gjøre jobben.

Med dette for øye vil alle innovasjoner handle om a) å redusere kundenes utgifter eller forbruk av de aktuelle varene eller tjenestene og b) betjene kundene på en mer kostnadseffektiv måte. Med andre ord, innovasjoner i bedriftenes verdifangst og leveransemodell. La meg gi noen eksempler.

Les også:

Baksiden av tiltakspakkene

Ved å hjelpe uproduktive bedrifter, går det på bekostning av mer lønnsomme virksomheter, skriver professor Tor W. Andreassen i Bergens Tidende.

Varen kan redefineres til en tjeneste. Prisene kan endres fra stykkpris til leie eller betal etter forbruk. Tilgangen kan flyttes fra fysisk til elektronisk ved for eksempel å flytte kunden fra papiravis til nettutgaver, tilby nettbaserte konserter, museumsvandring, eller treningsøkter. Dersom abonnements-tjenesten ikke kan leveres, fryser man betalingen i perioden.

Moralen er at i krisetider handler det om å overleve sammen med sine kunder. Kostnadskutt må suppleres med tiltak for å beholde kunden samt være en viktig ressurs for dem i krisen. Bedriftene er eksperter på å løse problemer for kundene – i krisetider og i normale tider. Da må man stille opp for hverandre i en god dugnadsånd. Vi kaller det innovasjoner.

Kronikken ble først pubilisert i Innomag 29. mai 2020.