Ledelse uten mening

Kronikk

20. juni 2016 14:43

(oppdatert: 20. juni 2016 14:56)

Ledelse uten mening

Hvis man finner bøker om ledelse på pulten til en ansatt, bør vedkommende få sparken umiddelbart.

Ordene tilhører Björn Wahlroos, styreformann for finske Sampo. Ledelse kan man ikke lære ved å lese bøker, mener han. Tvert imot. Morsomt og spissformulert, men likevel med en kjerne av sannhet. Wahlroos hadde selv hatt nytte av kampmanualen for den finske hæren, som ga ham noen enkle, uvurderlige grunnprinsipper: Fortell laglederne hvor dere er, hvor dere skal og hvor fienden er. Argumenter fra ut fra kunnskap og ikke bruk rang.

Bare 17 prosent av norske ledere har formelle kvalifikasjoner i ledelse. Det er ikke nødvendigvis noe problem, for ledelse er ikke noe teoretisk abstrakt, men en praktisk øvelse i å få folk til å jobbe sammen. Kunnskapsløshet og mangel på innsikt om sentrale prosesser er imidlertid sjelden noe fortrinn. Målstyring basert på kortsiktige tallfestede mål er et klassisk eksempel på mang-lende kunnskap om ledelse.

Naiv tro på enkle løsninger

Hvis ledelse er så enkelt som Wahlroos sier, hvorfor fins det svært mange eksempler på dårlig ledelse? Spørsmålet er viktig, men jeg tror ikke noen har et fullgodt svar. Noe av svaret ligger i en naiv tro på enkle løsninger. Målstyring faller inn under den kategorien, men det hadde ikke trengt å være slik.

Målstyring ble først formulert av Peter Drucker (1954), og har med tiden blitt den ledende styringsformen i privat og offentlig virksomhet. Kvalitetsledelse, eller 4. generasjons ledelse, er et alternativ som ble formulert av William Edwards Deming (1986). Skjebnen ville det slik at Deming og Drucker i en periode begge jobbet ved New York University School of Business og hadde kontor tvers over gangen for hverandre.

Deming utviklet etterhvert et bloddryppende hat mot målstyring, ikke minst i skolen, og brukte alle sine krefter på å kjempe imot en styringsform han mente var direkte ødeleggende for mennesker. Et klassisk sitat fra Deming (min oversetting) er følgende: «Målstyring er et forsøk på å styre uten å vite hva en gjør».

Kom som et sjokk

Hvordan kan det da ha seg at de to kollegene kom svært godt overens? Forklaringen er like enkel som den er nedslående. Etter et møte med Deming begynte Drucker å kartlegge hvordan målstyring faktisk ble brukt ute i bedriftene. Resultatene kom som et sjokk for ham, for praksis var ofte helt motsatt av det han hadde ment. Noen ytringer fra Drucker får bitene til å falle på plass:

  • Målstyring var aldri ment å brukes med kortsiktige tallfestede mål.
  • Målstyring var aldri ment som et verktøy for hierarkisk rapportering.
  • Målstyring var aldri ment som et verktøy for ledere uten kunnskap om virksomheten.

Resten av karrieren brukte Drucker på å kjempe mot misbruk av målstyring, men til liten eller ingen nytte. Skaden var allerede skjedd. Ute i bedriftene ønsket ikke lederne å forstå. Ledelse er enkelt, sett et mål og ferdig med det. Denne forenklingen krever null innsikt og refleksjon. Drucker, derimot, var svært opptatt av helhetstenkning. Han innså at når noe måles, vil alt annet bli nedprioritert, og at det er ledelsens oppgave å motvirke dette.

Det nedslående er altså at målstyring slik det blir praktisert i dag, er stikk i strid med Druckers intensjoner. Målstyring består ofte i å delegere ansvar nedover i systemet. Ledelsen tallfester et mål og overlater gjennomføringen til de andre.

Det fins situasjoner der dette fungerer, men det har lite med ledelse å gjøre. God ledelse er å si hva, hvordan og hvorfor. En ledelse som kun tallfester mål uten å si hvordan, fraskriver seg ansvar og bidrar ikke produktivt til prosessen. Ledelse av denne typen blir fort et unødvendig irritasjonsmoment og kan med fordel fjernes.

Misforhold mellom ledelse og grasrota

Hvis ledelsen utelater å forklare hvorfor virksomheten skal nå et tallfestet mål, signaliserer den avstand; ledelsen vet best og de ansatte må forholde seg til det. I kunnskapsorganisasjoner fungerer dette spesielt dårlig fordi spisskompetansen sitter nederst i organisasjonen. De ansatte vil være mottagelige for godt begrunnede råd, men vil motsette seg enhver form for diktat. Det hindrer ikke at ledelsen kan være visjonær, utadrettet og aktiv, tvert imot.

Ikke minsti skolepolitikken har det bygd seg opp et misforhold mellom ledelsen og grasrota, der ledelsen tar stadig nye grep i form av tester og kontroll. Lederne sier dette fungerer utmerket, og at det gir verdifull informasjon for å utvikle skolen. Nede på grasrota blir tiltakene møtt med en blanding av apati og forferdelse. Misforholdet er ikke noe særnorsk fenomen.

Russel Hobby, leder for National Association of Head Teachers i England, uttalte nylig (min oversettelse) «Jeg tror gapet mellom profesjonen og regjeringen aldri har vært større enn nå».

Kronikken var på trykk i Bergens Tidende 20. juni 2016