Dette må du vite om endringsledelse

Kronikk Av William Brochs-Haukedal

31. mars 2014 13:45

(oppdatert: 21. mars 2016 13:48)

Det finnes ikke transformasjonsledelse- og karismagener. Begge deler kan læres.

William Brochs-Haukedal

Dette må du vite om endringsledelse

Det er tre viktige fakta om transformasjonsledelse du bør kjenne til, skriver professor William Brochs-Haukedal i BT 30. mars.

1. Karismatisk ledelse spiller på emosjoner.

Ledelse handler om koordinering av ressurser og måloppnåelse. Derfor er organisering, planlegging og oppfølging tema i ethvert lederskap. Slike opp­gaver er rasjonelle, men utføres av mennesker. Og mennesker har følelser og emosjoner.

Teori om karisma og transformasjonsledelse har dette som utgangspunkt. Slik ledelse bygger på underordnedes identifisering med leder og dennes verdier (karisma).

Transformasjonsledelse omfatter karisma og forbindes i tillegg gjerne med forpliktelse til virksomhetens felles mål, samt en kollektiv opplevelse av å delta på noe betydningsfullt. Det viktige her er at slike lederstiler er basert på en emosjonell relasjon mellom leder og underordnet.

Dette kan naturlig nok oppstå spontant fordi enkelte mennesker tiltrekkes av hverandre, men de kan også dyrkes ved hjelp av psykologiske virkemidler. Eksempler på dette siste er at leder tilbyr en visjon som tenner, at vedkommende inngir tillit, og er en god retoriker og symbolarkitekt.

2. Transformasjonsledelse utløser energi og kreativitet.

Transformasjonsledere (som kan utvikles) er ettertraktet fordi de er i stand til mer enn å håndtere problemer. De er i sitt ess som utviklere av nye muligheter og motivasjon til å forfølge dem. Et eksempel er Johan Ringdal, som etablerte Swims.

Han så mulighetene i å produsere kalosjer, et produkt som knapt fantes lenger i 2005 fordi ingen andre trodde de var salgbare. I hvilken grad han oppfattes som karismatisk av medarbeidere vet jeg ikke, men transformasjonsledelse har definitivt vært praktisert.

Etter min mening er dette det viktigste i transformasjonsledelse, nemlig å være en katalysator for utløsing av initiativ, overskudd, og fornying. Norge har behov for å finne frem til forbedringer i stedet for mer av det gamle.

Swims kalosjer muliggjør for eksempel bruk av tradisjonelt produsert skotøy i all slags vær. I neste omgang har dette bidratt til å ivareta skomakerhåndverket. Et nylig eksempel er skiftendringene på Ladegården Sykehjem.

Store utfordringer for norsk arbeidsliv som laksesykdommer, relativt kostbar produksjon i de fleste næringer, og utilfredsstillende helse- og skolevesen er eksempler på behov for nytenkning med kvalitet i fokus. Svaret ligger garantert ikke i enda mer kommandobasert målstyring og skalafordeler (økonomisk fordel av masseproduksjon).

3. Transformasjonsledelse kan læres.

Det finnes ikke transformasjonsledelse- og karismagener. Begge deler kan læres. Transformasjonsledelse handler først og fremstom å formidle hva og hvorfor på en måte som skaper en følelse av nødvendighet hos andre.

Alle mennesker trenger meningsfylte aktiviteter, og transformasjonsledelse er å sette arbeidsoppgaver inn i en meningsgivende sammenheng. Som steinarbeideren fortalte da han ble spurt om hva han drev med: «Jeg bygger katedral.»

Transformasjonsledelse handler også om å forholde seg til de andre personene i organisasjonen autentisk og støttende. Dette virker selvsagt, men spør noen tilfeldige ansatte om de føler seg ivaretatt og verdsatt av sjefen. Jeg tipper at bekreftende svar er godt under 50 prosent.

Karisma, som er en del av transformasjonsledelse, kan også læres. En god lærebok i ledelse inneholder de vesentligste elementene, og så er det bare å øve!

Men vær forberedt på skuffelser: alle lar seg ikke sjarmere av deg - dette er personavhengige prosesser. Noen oppfatter for eksempel Jens Stoltenberg som karismatisk, mens andre ser dette hos Siv Jensen.

Det verste som kan skje er imidlertid at en lykkes som transformasjonsleder og skaper resultater, men «feile» sådanne.

Kanskje som bedriftsleder, eller som lærer, kirurg, barnehage­styrer, avdelingssykepleier, flykaptein, prosjektleder - og mange andre oppgaver som innebærer lederskap. Er utgangspunktet feil, blir det så grundig galt fordi slik ledelse har kraft i seg.