NHH Executive topper laget med Helge Lund
Helge Lund blir Executive in Residence ved NHH Executive. Han skal bidra til undervisningen på flere av videreutdanningsprogrammene.
Helge Lund
- Født: 1962 i Asker
- Utdanning: Siviløkonom fra NHH, MBA fra INSEAD
- Karriere:
- Konsernsjef Aker Kværner (2002-2004)
- Konsernsjef i Statoil (2004-2014)
- Konsernsjef i BG Group (2015-2016)
- Styreleder i BP (2019-2025)
- Styreleder i Novo Nordisk (2018-2025)
- Operating Advisor, Clayton Dubilier & Rice
- Tidligere roller inkluderer ulike lederstillinger i Hafslund Nycomed, Nycomed Pharma og Aker RGI. Politisk rådgiver for Høyre’s stortingsgruppe.
- Aktuell: Tiltrer som Executive in Residence ved NHH Executive
- Familie: Gift med Else-Cathrine, to voksne barn
- Friluftsliv: Spesielt ski og stiløping i Nordmarka
Med leder- og styrebakgrunn fra flere av Europas mest verdifulle selskaper har Helge Lund opparbeidet seg unik erfaring med å navigere i komplekse og utfordrende situasjoner.
Dette er kunnskap han nå vil dele med studenter ved NHH Executive.
– Et tema som er viktig for meg er hvordan man styrer og utvikler bedrifter i et handlingsmiljø som er ekstremt uforutsigbart og urolig. Vi lever i en verden som også blir mer polarisert, sier Helge Lund.
Han har tatt turen til NHH Campus Oslo for en prat om lederskap og videreutdanning.
– Vi lever med internasjonal konflikt, krig og større sosiale spenninger, samtidig som vi opplever en eksplosiv teknologiutvikling. Teknologiutviklingen er kanskje også med på å forsterke noen av de andre utfordringene vi har, sier en engasjert Lund.
Gjensyn med NHH
Lund har ledet selskaper gjennom finanskriser, teknologiske revolusjoner og geopolitiske spenninger. Han har vært toppleder i daværende Statoil, styreleder i britiske BP og styreleder i det som var Europas mest verdifulle selskap på et tidspunkt, danske Novo Nordisk. Selskapet levde lenge godt på sin revolusjonerende slankemedisin før nedturen kom – mer om det senere.
Men først: I 2026 venter et hyggelig gjensyn for Lund.
– Det er veldig fint å reetablere kontakten med NHH. Jeg har selv vært student der for over 40 år siden, og det har vært med på å forme livet mitt, både som person og som leder, sier Lund.
Han blir den tredje Executive in Residence ved NHH Executive, etter Rune Bjerke og Thor Gjermund Eriksen. For Lund er den nye rollen en naturlig forlengelse av hans bidrag til Styreprogrammet, hvor han har bidratt i flere år.
– Jeg synes det er inspirerende og spennende å gjøre dette. NHH spiller en viktig rolle i samfunnet ved at de utvikler ledere både i offentlig og privat sektor. I dagens komplekse verden er det avgjørende med kvalitet på utdanningsinstitusjonene for våre ledere, påpeker han. Dersom jeg kan bidra i dette arbeidet med praktiske ledererfaringer – både gode og mer krevende – føles det meningsfullt.
Lærer like mye som han lærer bort
Lund understreker at engasjementet ikke bare handler om å dele av egen erfaring, men også om personlig utvikling.
– Å være en del av et akademisk miljø hvor det både er meget dyktige fagfolk og flinke studenter, er enormt spennende og meningsfylt. Jeg liker undervisningssituasjonen. Du må forberede deg, du får energi og du får krevende spørsmål som du lærer av.
NHH executive Webinarer og arrangementer
Lederskap i en urolig verden
Som leder har han håndtert ekstreme krisesituasjoner, som terrorangrepet mot gassanlegget i In Amenas i 2013, hvor fem Statoil-ansatte mistet livet.
Terrorangrepet i Algerie står som en av de mest krevende erfaringene i Lunds karriere. I alt 40 ansatte fra ti land ble drept da militante islamister stormet anlegget.
Lund trekker frem betydningen av god kriseberedskap og systematisk trening når katastrofen kommer.
– Statoil hadde en veldig god kriseorganisasjon, og som konsernsjef trente jeg jevnlig med krisehåndteringsteamet. Bare måneder før hadde vi en øvelse på en lignende situasjon. Alle hadde sine roller, og alle visste hva de skulle gjøre, forteller Lund.
Mistet søsteren
Personlige erfaringer spiller også inn i krisehåndtering. Lund mistet lillesøsteren Anne Margrethe i 2008 etter langvarig sykdom.
– Jeg tror sorgen og det som fulgte gjorde meg bedre i stand til å forstå hvordan de rammede familiene hadde det etter terrorangrepet. Krisehåndtering er en kombinasjon av øving og noe som du gjør fordi du er den du er.
I de mørkeste stundene ble Lund oppfordret til også å ta vare på seg selv for å kunne lede effektivt:
– Det var til slutt krisepsykolog Atle Dyregrov som sa til meg: «Helge, du setter feil standard. Dette kan vare lenge, og alle ser at du er her hele tiden. Dersom andre gjør det samme, vil beredskapsorganisasjonen svekkes over tid». Jeg måtte gå hjem, være sammen med familien og få litt søvn for å samle krefter. Det var det beste rådet jeg kunne få akkurat da.
Programtilbudene NHH Executive
Turbulensen i Novo Nordisk
Høsten 2025 fikk Lund nok en gang offentlighetens søkelys på seg da han og flere styremedlemmer i Novo Nordisk valgte å trekke seg.
– Det som skjedde på våren var at hovedeier – Novo Nordisk-stiftelsen – som kontrollerer 77 prosent av aksjene, sa de hadde mistet tillit til konsernsjefen og ville ha endring raskt. Men styret var på en annen tidslinje, så det oppstod en vanskelig situasjon. Vi fant en løsning, men det skapte en usikkerhet knyttet til styring av selskapet.
Og situasjonen ble mer spisset utover høsten:
– Vi var uenige om ny styresammensetning. Da valgte vi – alle uavhengige styremedlemmene pluss en av de som representerte hovedeieren – å stille plassene våre til disposisjon. Vi var uenige om utøvelsen av eierskapet til stiftelsen, ikke om strategi eller business.
– Og når historien skal skrives om Helge Lund og Novo Nordisk?
– Som styreleder er man den øverste ansvarlige – både i gode tider og i perioder med større utfordringer – så jeg har fått både ris og ros.
– Sannheten er nok et sted midt imellom. Selskapet står sterkt med et tydelig og inspirerende formål, gode og innovative produkter og svært dyktige fagfolk og kommer til å utvikle seg videre på en god måte.
Topper laget
NHH-professor Inger G. Stensaker er svært fornøyd med den siste rekrutteringen til NHH Executive.
– Vår styrke innen videreutdanning er at vi alltid er på ballen når det gjelder forskning, teori og praksis. Helge Lund er en leder i toppklasse med sin imponerende merittliste fra norsk og internasjonalt næringsliv, sier Stensaker.
– Hva skal Lund tilføre dere?
– Jeg har hatt gleden av å jobbe med Helge på Styreprogrammet og vet hvilken god formidler han er. I tillegg har han fingeren på pulsen når det gjelder aktuelle samfunnsspørsmål og hva som rører seg i næringslivet. Helge vil bidra inn i en rekke programmer hos NHH Executive og vil være med løfte oss videre faglig og innholdsmessig.
Brobygger mellom akademia og næringsliv
En av Lunds hjertesaker er å øke samfunnets forståelse av hvor viktig det er med et godt og konkurransedyktig næringsliv. Bedre dialog mellom akademia og næringsliv vil bidra til dette, mener Lund:
– Jeg tror det er et potensial i Norge for at akademiske institusjoner kan spille en bedre rolle i samfunnsdiskursen om hvordan vi utvikler et godt næringsliv.
Han understreker at bedrifter og akademia må jobbe sammen for å møte fremtidens utfordringer:
– Det finnes jo ikke ett godt samfunn, som ikke også har gode og konkurransedyktige bedrifter. Det er en av de viktigste byggeklossene i ethvert samfunn.
Fremtidsrettet lederskap
I en tid med raske endringer og økende kompleksitet, mener Lund at ledere må tenke annerledes enn tidligere.
– Tidligere tror jeg man hadde større forventninger til at en konsernsjef skulle kunne «alt». Med økende kompleksitet og raskere endringer er ikke dette lenger mulig. Det er mye mer et spørsmål om hvordan man bygger kompetanse i teamet rundt en konsernsjef og i et styre, slik at man totalt sett har den kompetanse og erfaring som skal til for å kunne navigere i et krevende handlingsmiljø.
Han er også opptatt av at ledere må bli flinkere til å prioritere:
– Jeg tror at lederskap dreier seg mye om å plukke ut de få tingene som du som leder virkelig skal bruke tid på, og hvor bare du som toppleder kan bidra til å få til de endringene som er nødvendige. På den måten må du delegere mer, gi folk mer tillit. Og i de aller fleste tilfeller vil de gjøre det bedre enn du kunne gjort det.