Fra teori til praksis. Ledere som arbeider med psykologisk trygghet på norske arbeidsplasser forteller om utfordringer og misforståelser.
Er du leder og følger med på hva som forventes av deg, så kan du umulig ha unngått å kjenne på at du «må» prioritere psykologisk trygghet. Veldig mange snakker nå om hvor viktig psykologisk trygghet er, men færre snakker om hvor vanskelig det kan være å få til.
Therese Egeland er professor i organisasjonspsykologi ved Norges Handelshøyskole (NHH), og forsker på samarbeid i team. Jens Førsund og Karsten Kaada er studenter ved NHH, og har skrevet masteroppgave om lederes arbeid med psykologisk trygghet på norske arbeidsplasser.
Masteroppgave: Førsund, J., & Kaada, K (2023)
Forskningen er entydig: psykologisk trygge medarbeidere og team presterer bedre. Men hvordan arbeider man faktisk med det, og hvilke utfordringer oppstår i dette arbeidet?
I denne kronikken deler vi ferske resultater om hvilke utfordringer ledere i Norge opplever i arbeidet med psykologisk trygghet. Vi vil først forklare hva som menes med psykologisk trygghet, deretter kort oppsummere hva forskningen sier om psykologisk trygghet, for så å dykke ned i hvilke utfordringer toppledere der ute strever med.
Selv om psykologisk trygghet først i den senere tid har fått stor oppmerksomhet, er fenomenet langt fra nytt. Allerede i 1965 ble begrepet introdusert som viktig for å kunne lære, og for å kunne tilpasse seg nye organisatoriske utfordringer. I 1990 gikk William Kahn et steg videre, og definerte begrepet som følelsen av å kunne være seg selv uten frykt for negative konsekvenser for eget selvbilde, status eller karriere.
Den kanskje mest kjente forskeren innenfor feltet, Amy Edmondson, tok begrepet inn i en teamsammenheng og vektla at psykologisk trygghet innebærer at alle i teamet opplever at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko. I teamet betyr dette at du eksempelvis kan si «jeg tok feil», «jeg har en bekymring», «jeg er uenig», «jeg forstår ikke» eller «jeg har en idé». Du kan altså våge å fremstå inkompetent, ignorant eller vanskelig å ha med å gjøre uten at det slår tilbake på deg.
Men hvorfor har dette vist seg så viktig i team?
Google gjorde for noen år tilbake en studie av hva som skilte vellykkede og mindre vellykkede team i egen organisasjon. De forsket i to år, og kom til at svaret var psykologisk trygghet. Studien ble publisert i The New York Times i 2016, og etter dette nærmest eksploderte interessen for psykologisk trygghet blant både praktikere og forskere.
Forskningen har dreid seg om å forstå hvordan psykologisk trygghet kan bygges og hva det kan føre til. Kort fortalt påvirkes psykologisk trygghet av støtte fra organisasjonen, fra leder, fra kolleger, kjennetegn ved arbeidssituasjonen (autonomi og rolleklarhet) og noen individuelle trekk (emosjonell stabilitet, proaktiv personlighet og læringsorientering).
Effektene av psykologisk trygghet er knyttet til læring, ytringsatferd, kreativitet og prestasjon.
Forskningen har med andre ord gitt oss en god del svar på hvordan vi skal etablere psykologisk trygghet og hvorfor det er viktig, men vi vet forbausende lite om hvordan ledere opplever det å arbeide med psykologisk trygghet i hverdagen, og da spesielt i en norsk arbeidslivskontekst.
Høsten 2023 intervjuet Jens Førsund og Karsten Kaada ni toppledere og fire arbeidslivscoacher på tvers av virksomheter og bransjer for å kartlegge hvilke utfordringer ledere opplever i arbeidet med psykologisk trygghet (Førsund og Kaada, 2023).
Informantene ble valgt fordi de hadde erfaring med å arbeide med psykologisk trygghet og hadde et bevisst forhold til fenomenet. Hovedfunnene fra intervjuene kan oppsummeres i tre deler:
misforståelser om hva psykologisk trygghet faktisk dreier seg om
individuelle forskjeller blant ledere og ansatte
strukturelle faktorer kan påvirke arbeidet med psykologisk trygghet
Blant informantene var det ulike oppfatninger av selve fenomenet psykologisk trygghet. Både hva det er og hvordan det oppleves blant ledere og medarbeidere. Begrepet er ikke selvforklarende, og det kan dermed oppstå ulike tolkninger hvis ikke leder er tydelig på hva det betyr på egen arbeidsplass. Kanskje vet ikke leder hva det betyr selv engang. Manglende forståelse for konseptet gjør det vanskelig å kommunisere budskapet ut i organisasjonen. I tillegg opplever flere at psykologisk trygghet er blitt et buzzword, et motebegrep de vegrer seg for å bruke.
En av de vanligste misforståelsene er at psykologisk trygghet handler om å ha det «behagelig på jobb», men psykologisk trygghet handler mer om å bevege seg utenfor komfortsonen. I tillegg til misforståelsen av begrepet, viste funnene at enkelte kan bli for opptatt av å arbeide med psykologisk trygghet, slik at det blir et mål i seg selv. I slike tilfeller viste funnene at team begynte å slite med å ta beslutninger, fordi de brukte så mye tid til å stå i diskusjonene hvor alle skulle bli «hørt hele tiden».
Et annet aspekt ledere og coacher trakk frem, var uklarheter knyttet til hvor mye som bør deles. Psykologisk trygghet dreier seg om å vise seg sårbar, men det var litt ulike oppfatninger blant informantene om hvilke og hvor mye sårbarhet som kan og bør deles. Mens noen mente at det å fortelle om egen psykisk sykdom styrket båndene i gruppen, mente andre at dette kunne føre til at man blir sett på som et offer; noe vi mener kan heve terskelen for å praktisere psykologisk trygghet til fulle.
Å ha ulike syn på hva og hvor mye man bør dele kan være problematisk. Denne typen uklarhet kan skape usikkerhet og gjøre at man vegrer seg for å vise sårbarhet.
Som nevnt tilsier tidligere forskning at psykologisk trygghet påvirkes av individuelle forskjeller.
I vår studie fant vi ytterligere to elementer som kan være viktig å ta hensyn til: medarbeideres selvfølelse og lederes empati.
Ledere vi intervjuet opplevde at medarbeideres selvfølelse påvirket deres evne til å gå utenfor komfortsonen. Selv om en leder er tydelig på at det her er rom for å bevege seg utenfor komfortsonen, vil medarbeidere med lav selvfølelse slite med å gjøre det.
Dette betyr at ledere må forstå, men også bidra til å utvikle medarbeidernes selvfølelse (det å føle seg like verdifull som andre) for å få fullt utbytte av å bygge psykologisk trygghet. Noe som kan være tid- og ressurskrevende.
Et annet element i dette handler om lederes empati; evnen til å oppdage og erkjenne andres følelser og opplevelser. Hvis du som leder baserer din vurdering av andres atferd kun på din egen opplevelse, er det vanskelig å bygge psykologisk trygghet.
Dersom ledere sliter med å sette seg inn i andre menneskers ståsted, vil de ikke kunne oppfatte medarbeidernes uttrykk fullt ut, og heller ikke kunne oppfatte om det er etablert psykologisk trygghet i teamet eller ikke.
Flere informanter mente at jobbsikkerhet og psykologisk trygghet var «nære slektninger». Det gjaldt særlig i organisasjoner som hadde vært gjennom nedbemanningsprosesser der oppsigelseskriterier var knyttet til medarbeidernes evaluering av hverandre. Selv om det gjerne var HR-avdelingen som hadde utført nedbemanningen, opplevde lederne at det i etterkant var utfordrende å få medarbeiderne til å være psykologisk trygge.
Videre opplevde enkelte informanter at det var utfordrende når leder skal være medarbeiderens coach og sjef samtidig.
Eksempelvis vi ansatte typisk være mer kritiske til hva de deler med en leder enn en coach, ettersom lederen har makt til å påvirke ansattes videre karriere.
Det kan også være problematisk hvis teammedlemmer belønnes individuelt. Funnene våre tilsier at slike team sliter med å etablere psykologisk trygghet fordi individet står sterkere enn relasjonene i teamet.
Basert på disse funnene har vi følgende tips til ledere som vil arbeide med psykologisk trygghet:
For det første bør du sette deg inn i hva psykologisk trygghet faktisk er, og unngå misforståelsene som nevnt over. Psykologisk trygghet er ikke et mål i seg selv, men en vei for å nå målet.
For det andre: Selv om du har forstått hva psykologisk trygghet er og viser støtte og forståelse, må de ansattes selvfølelse og lederes empati bygges opp for at dere skal få et psykologisk trygt team som dere får mest mulig ut av.
For det tredje: HR-avdelingen og andre strukturelle elementer i egen virksomhet vil virke inn på ditt arbeid i eget team. Sørg for en helhetlig forståelse for arbeidet med psykologisk trygghet i organisasjonen.
Innlegget var først publisert i Dagens Perspektiv 21. mars 2024.