Tverrfaglige utviklingsteam er bra, men det hjelper ikke med raskt og godt utviklingsarbeid dersom det stanser opp i beslutningspyramiden, skriver Christine Meyer i DN.
Store, etablerte virksomheter som ønsker å bli mer innovative har forstått at det hjelper å sette sammen team med et mangfold av kompetanser og erfaringsbakgrunner. Ikke bare bærer teammedlemmene på ulike perspektiver og kunnskap, også gruppedynamikken endres.
Gjennom å interagere så tvinges en til å skjerpe seg og tenkte grundig gjennom motforestillinger som kan komme opp i diskusjonen. Dette gjør det ikke nødvendigvis mer harmonisk, men det er heller ikke det som driver innovasjon.
Men selv om ideene er mer ferdigtygget i teamet, betyr ikke det at veien mot beslutning er enklere. Det er lett å bli sittende fast i endeløse forankringsmøter med ulike interessenter – og dem er det mange av i store organisasjoner. Jeg har i alle fall lært et nytt ord – hipo, «highest income person with opinion».
Det er også lett å miste informasjon på veien når eksperten skal presentere ideen for sin sjef som igjen skal presentere den til sin sjef som igjen skal presentere for sin sjef osv. Og er ekspertene så heldig å få presentere ideen for toppledelsen, så får de gjerne fem minutter til å overbevise dem om at dette er gullegget de skal satse på fremover.
Det er i alle fall to problemer med denne fremgangsmåten:
Så spørsmålet blir om det er mulig å gjøre noe med beslutningene slik at en unngår endeløse forankringsmøter og dårlig funderte beslutninger. Svaret er ja, men det krever at en tenker nytt og er villig til å krysse de hierarkiske linjene.
I vår forskning på innovasjon i etablerte virksomheter har vi kommet over to eksempler der en har klart å både utvikle og beslutte raskt.
La meg først vende tilbake til den første kompensasjonsordningen som ble utviklet for næringslivet da Norge stengte ned for snart et år siden.
Dette var en løsning som ble utviklet på rekordtid etter Finans Norges Idar Kreutzer la hodet på blokken og offentlig lovet at et prosjekt som involverte Skatteetaten, DNB og Bits skulle klare å komme i land på bare tre uker.
For å få dette til, var det noen viktige forutsetninger som lå til grunn: En måtte jobbe på tvers av fag og på tvers av organisasjoner, det måtte være særdeles korte avstander fra utviklingsteamet til toppene og så mye som mulig måtte delegeres.
Interessant nok gjorde korona og bruk av digitale verktøy det lettere. En slapp å bruke masse tid på å løpe til og mellom møter, en kunne møtes til alle døgnets tider, og mange kunne delta uten at det skapte noe problem.
Dermed kunne en holde et høyt tempo i utviklingsarbeidet, sakene ble godt opplyst og en kunne fatte raske beslutninger med både eksperter og beslutningstagerne til stede. Men uten dyktige medarbeidere som en kunne delegere til, ville det hele falt sammen som et korthus.
Nå er det ikke særlig realistisk å få toppledelsen til å jobbe så intensivt med et prosjekt og stå på pinne døgnet rundt. Men vi finner eksempler på at tankegangen også kan implementeres i en mer normal hverdag.
I DNB har de prøvd ut noe en kaller for nøkkelteam. Tanken er den samme som for kompensasjonsordningen. En har behov for å hoppe bukk over de lange vertikale beslutningsprosessene for å få opp tempoet og unngå tap av viktig informasjon. Løsningen er å lage egne team der representanter fra toppledelsen sitter sammen med sentrale mellomledere og eksperter.
Dermed blir sakene tilstrekkelig opplyst og gjennomdiskutert, og teamet kan ta beslutninger som normalt ellers måtte tas i toppledelsen. Dette er selvfølgelig ikke mulig å få til på alle områder, slike team må reserveres til de strategisk viktigste områdene og de som krever raske beslutninger.
Men det må også kombineres med at de som sitter i teamene blir gitt tillit til å fatte beslutninger som tjener hele organisasjonen. Og det kan være en hard pille å svelge for dem som ønsker å være involvert enten på toppen eller på nivåene mellom.
Tverrfaglige utviklingsteam er et gode for innovasjonsevnen, men det hjelper ikke med rask utvikling dersom de blir hengende fast i beslutningspyramiden. Det gjør det nødvendig å tenke nytt også i høyden og rive pyramidene.
Kronikken var først publisert i Dagens Næringsliv 8. februar 2021.