Riv beslutnings-pyramidene

Møter
Det er lett å bli sittende fast i endeløse forankringsmøter med ulike interessenter – og dem er det mange av i store organisasjoner. Jeg har i alle fall lært et nytt ord – hipo, «highest income person with opinion», skriver NHH-professor Christine B. Meyer i DN. Ill-foto: pixy
Kronikk

8. februar 2021 17:01

Riv beslutnings-pyramidene

Tverrfaglige utviklingsteam er bra, men det hjelper ikke med raskt og godt utviklingsarbeid dersom det stanser opp i beslutningspyramiden, skriver Christine Meyer i DN.

Store, etablerte virksomheter som ønsker å bli mer innovative har forstått at det hjelper å sette sammen team med et mangfold av kompetanser og erfaringsbakgrunner. Ikke bare bærer teammedlemmene på ulike perspektiver og kunnskap, også gruppedynamikken endres.

Det er mye å lære av McKinsey, Spotify og Silicon Valley, men vi trenger ikke svelge alt rått

Det er tradisjon i Norge å ta til seg siste mote innen organisasjon og ledelse fra USA. Så hva med «agile» team, som er det som gjelder nå, spør Christine B. Meyer i DN.

Gjennom å interagere så tvinges en til å skjerpe seg og tenkte grundig gjennom motforestillinger som kan komme opp i diskusjonen. Dette gjør det ikke nødvendigvis mer harmonisk, men det er heller ikke det som driver innovasjon.

Men selv om ideene er mer ferdigtygget i teamet, betyr ikke det at veien mot beslutning er enklere. Det er lett å bli sittende fast i endeløse forankringsmøter med ulike interessenter – og dem er det mange av i store organisasjoner. Jeg har i alle fall lært et nytt ord – hipo, «highest income person with opinion».

Hjemmekontor etter vaksinen? Tja takk

Å kombinere hjemmekontor og oppmøte på jobben kan fungere bra og være effektivt. Men teamets oppgaver er avgjørende for hvor vi bør møtes, skriver Bård Fyhn i BT.

Det er også lett å miste informasjon på veien når eksperten skal presentere ideen for sin sjef som igjen skal presentere den til sin sjef som igjen skal presentere for sin sjef osv. Og er ekspertene så heldig å få presentere ideen for toppledelsen, så får de gjerne fem minutter til å overbevise dem om at dette er gullegget de skal satse på fremover.

Det er i alle fall to problemer med denne fremgangsmåten:

  • Tiden går og går – ikke til utvikling, men til å beslutte om dette er noe å gå videre med eller ta livet av – noe som trolig da burde vært gjort langt tidligere.
  • De som til slutt skal fatte beslutninger, gjør det på for tynt grunnlag.

Fellesnevneren

Nyhetsbildet de siste ukene viser oss hvor avgjørende spørsmålet om legitimitet er, skriver professor Christine B. Meyer i DN.

Så spørsmålet blir om det er mulig å gjøre noe med beslutningene slik at en unngår endeløse forankringsmøter og dårlig funderte beslutninger. Svaret er ja, men det krever at en tenker nytt og er villig til å krysse de hierarkiske linjene.

I vår forskning på innovasjon i etablerte virksomheter har vi kommet over to eksempler der en har klart å både utvikle og beslutte raskt.

La meg først vende tilbake til den første kompensasjonsordningen som ble utviklet for næringslivet da Norge stengte ned for snart et år siden.

Dette var en løsning som ble utviklet på rekordtid etter Finans Norges Idar Kreutzer la hodet på blokken og offentlig lovet at et prosjekt som involverte Skatteetaten, DNB og Bits skulle klare å komme i land på bare tre uker.

For å få dette til, var det noen viktige forutsetninger som lå til grunn: En måtte jobbe på tvers av fag og på tvers av organisasjoner, det måtte være særdeles korte avstander fra utviklingsteamet til toppene og så mye som mulig måtte delegeres.

Roboter overtar på åkeren og i fjøset

Landbruket er faktisk en av næringene som har kommet lengst i bruken av robotteknologi. Norge har snart flere landbruksroboter enn industriroboter, skriver NHH-professor Christine B. Meyer i DN.

Interessant nok gjorde korona og bruk av digitale verktøy det lettere. En slapp å bruke masse tid på å løpe til og mellom møter, en kunne møtes til alle døgnets tider, og mange kunne delta uten at det skapte noe problem.

Dermed kunne en holde et høyt tempo i utviklingsarbeidet, sakene ble godt opplyst og en kunne fatte raske beslutninger med både eksperter og beslutningstagerne til stede. Men uten dyktige medarbeidere som en kunne delegere til, ville det hele falt sammen som et korthus.

Nå er det ikke særlig realistisk å få toppledelsen til å jobbe så intensivt med et prosjekt og stå på pinne døgnet rundt. Men vi finner eksempler på at tankegangen også kan implementeres i en mer normal hverdag.

I DNB har de prøvd ut noe en kaller for nøkkelteam. Tanken er den samme som for kompensasjonsordningen. En har behov for å hoppe bukk over de lange vertikale beslutningsprosessene for å få opp tempoet og unngå tap av viktig informasjon. Løsningen er å lage egne team der representanter fra toppledelsen sitter sammen med sentrale mellomledere og eksperter.

– Sannsynlig at effektiviteten vil kunne falle med hjemmekontor

Avdelingsleder i DNB frykter at for mye hjemmekontor kan gå utover ansattes motivasjon. Det beste er en kombinasjon av fysiske og digitale møteplasser, mener NHH-stipendiat.

Dermed blir sakene tilstrekkelig opplyst og gjennomdiskutert, og teamet kan ta beslutninger som normalt ellers måtte tas i toppledelsen. Dette er selvfølgelig ikke mulig å få til på alle områder, slike team må reserveres til de strategisk viktigste områdene og de som krever raske beslutninger.

Men det må også kombineres med at de som sitter i teamene blir gitt tillit til å fatte beslutninger som tjener hele organisasjonen. Og det kan være en hard pille å svelge for dem som ønsker å være involvert enten på toppen eller på nivåene mellom.

Tverrfaglige utviklingsteam er et gode for innovasjonsevnen, men det hjelper ikke med rask utvikling dersom de blir hengende fast i beslutningspyramiden. Det gjør det nødvendig å tenke nytt også i høyden og rive pyramidene.

Kronikken var først publisert i Dagens Næringsliv 8. februar 2021.