Det hjalp lite å være professor i strategi

Noe av det som er aller vanskeligst som leder i offentlig sektor, er å prioritere. I privat sektor kommer prioriteringsmekanismen seilende på en fjøl gjennom kundenes betalingsvilje. I offentlig sektor overlates ofte den vanskeligste prioriteringen til virksomhetene selv, skriver Christine B. Meyer. Foto: Hallvard Lyssand/Pixabay v. Rawpixel
Kronikk

12. november 2019 09:27

Det hjalp lite å være professor i strategi

Noe av det som er aller vanskeligst som leder i offentlig sektor, er å prioritere, skriver Christine B. Meyer.

Som leder i offentlig sektor fikk jeg kjenne på frustrasjonen av å ikke ha noe skikkelig verktøy når vi skulle utforme strategi. Det hjalp lite å være professor i strategi når det aller meste av det vi har av strategiske verktøy er forankret i profittmotiver og mål om slå konkurrentene i kampen om kundene.

Offentlig sektor er ikke som privat sektor, og det er en grunn til at vi har valgt å legge oppgaver til offentlig sektor. Enten det er begrunnet i offentlig goder som politi og pengevesen, markedssvikt som monopolisering og klimautslipp, eller fordeling av velferdsgoder som de nå svært så aktuelle trygdeytelsene. Vi har altså gjort bevisste valg om ikke fordele disse godene etter markedsmekanismer, vel vitende om at offentlig sektor er full av styringssvikt og at vi ofte ikke har anelse om hva ting koster. Dette betyr at de offentlige oppgavene ikke er å konkurrere i et marked, men å utføre et oppdrag på vegne av innbyggerne.

Kundene er ikke som i privat sektor

Vi ønsker ikke et politi som har så få ressurser, eller er så dårlig skjøttet at det vokser frem private, mafialignende alternativer. Det er grunn til å bekymre seg for kryptovaluta som kan utfordre det offentlige pengevesenet og det er ikke rart at flere og flere roper varsko når privat helseforsikring brer seg. Riktignok konkurrerer vi om å få tak i dyktige medarbeidere eller om å komme øverst på kåringene om den beste kommunen å bo i, men oppdraget er noe annet enn å slå konkurrentene.

Nå er heller ikke kundene helt som i privat sektor. De fleste er vel enige om at det er å strekke kundebegrepet litt vel langt å kalle innsatte i fengsler for kunder. Men kundebegrepet fungerer heller ikke helt godt for heltidsstudenter, hvor det er en helt klar kunnskapsmessig asymmetri mellom dem som foreleser og veileder, og de som studerer. Vi ønsker heller ikke å fordele sykehjemsplasser til dem er villige til å betale mest eller som roper høyest. I offentlig sektor er det et mål om at de som trenger det mest, står fremst i køen.

Heller ikke ressursene og virkemidlene er helt som i privat sektor. Den viktigste forskjellen er at offentlig sektor har mulighet til å utøve myndighet som å bøtelegge og sette folk i fengsel. Men som vi har fått illustrert i Nav-skandalen, er det viktig at disse sterke og inngripende virkemidlene skjøttes godt. Skulle man legge et slikt virkemiddel til privat sektor, som i det gamle engelske fengselsvesenet under tiden da fanger ble sendt til Australia, ville det bære helt galt av sted. Den gangen måtte fangene betale for kost og losji og kom ut av fengselet enda mer forgjeldet. Og som i et privat marked, kunne de rike fangene kjøpe seg til bedre kvalitet på «tjenestene».

Det vanskeligste er å prioritere

Mens en i privat sektor er opptatt av å erverve eller bygge opp ressurser, som kan skape konkurransefortrinn, merkevarer og patenter er to typiske eksempler på det, er det ikke noe mål i offentlig sektor å hegne om ressursene. Når Skatteetaten i stor grad har knekket digitaliseringskoden, er det ikke noe mål at etaten skal tviholde på denne kunnskapen selv. Og oppdraget for oss som er ansatt i offentlige utdannelsesinstitusjoner, er ikke å bli rike av kunnskap som privatpersoner, men å spre kunnskapen til så mange som overhodet mulig.

Noe av det som er aller vanskeligst som leder i offentlig sektor, er å prioritere. I privat sektor kommer prioriteringsmekanismen seilende på en fjøl gjennom kundenes betalingsvilje. I offentlig sektor overlates ofte den vanskeligste prioriteringen til virksomhetene selv. Nav må avgjøre hvem det er som skal få arbeidsavklaringspenger. Kommunene må prioritere hvem som skal få tilbud om avlasting. Sykehusene må prioritere hvem som skal få komme til først på operasjonsbordet, og så videre.

Behov for nye verktøy

Men prioriteringene skjer selvsagt ikke i et vakuum. Ikke bare har eieren en tendens til å blande seg inn i de løpende prioriteringene. Det er også nok av opposisjonspolitikere og interessegrupper som roper høyt, når noen av deres velgere eller medlemmer ikke får de tjenestene de mener de har krav på. Da godt hjulpet av mediene. Derfor må enhver etatsleder være forberedt på en mer eller mindre omkalfatring i prioriteringene.

Samlet betyr dette at det er behov for nye og andre verktøy når en skal lage strategier for de offentlige virksomhetene.

Strategiene må ta utgangspunkt i oppdraget. De må defineres klart og avgrenses, og ikke glippe over i lange tildelingsromaner.

Ledere må også ta innover seg at de opererer i et politisk marked med eiere som skal gjenvelges, og hvor enkeltsaker ofte får større oppmerksomhet enn de store prinsipielle spørsmålene.

Og ikke minst må strategien gi retning for de vanskelige prioriteringene ledere må ta i møtet med brukere av offentlig sektor. Dette betyr ikke at det er umulig å lage strategi i offentlig sektor, bare annerledes.

Kronikken ble publisert i Dagens Næringsliv 11. november 2019.