Vanskelig møte med lederrollen

Harald Engesæth
– Grenseløse personer i grenseløse roller vil alltid ha utfordringer enten de er unge eller eldre, sier Harald Engesæth, avdelingsdirektør og ledelsesspesialist i AFF, konsulentselskapet i NHH-miljøet. Foto: Øyvind Torvund
AFF Av Sigrid Folkestad

24. april 2018 12:10

Vanskelig møte med lederrollen

En større andel unge enn eldre ledere opplever at medarbeiderne ikke forstår dem. De kan bli mer oppskaket, nervøse eller fiendtlig innstilt, sier Harald Engesæth, AFF.

– De oppfatningene og forventningene unge ledere bringer med seg fra skole og media stemmer ikke alltid med den virkeligheten de møter i lederrollen. En større andel unge enn eldre ledere opplever for eksempel at medarbeiderne ikke forstår dem, sier Harald Engesæth.

harald engesæth
En større andel unge enn eldre ledere opplever for eksempel at medarbeiderne ikke forstår dem, og en større andel opplever også vanskelige følelser i jobben, som å være oppskaket, nervøs eller fiendtlig innstilt til medarbeidere, sier Harald Engesæth fra AFF.

Engesæth er avdelingsdirektør AFF, konsulentselskapet i NHH-miljøet.

Flere unge ledere opplever vanskelige følelser i jobben, som å være oppskaket, nervøs eller fiendtlig innstilt til medarbeidere, sier han.

Nye løsninger

At en ung leder har færre erfaringer, kan i utgangspunktet være positivt.

– Det kan åpne for nye perspektiver og løsninger. At de istedenfor å velge samme løsning som sist, finner en ny og alternativ tilnærming. Ser du historisk på det, er det ofte relativt sett yngre ledere som har stått bak store endringer, men eldre ledere har stått for kontinuitet og noen ganger bevaring av det gamle.

Blant verdens 50 beste

NHH og AFF kommer på en 48. plass på den prestisjetunge rangeringen til Financial Times over de beste åpne lederutviklingsprogrammene i verden.

Ifølge AFFs lederundersøkelse, opplever ledere generelt et visst tidspress, men liten emosjonell belastning i lederjobben. Unge ledere opplever dette i større grad.

Grenseløse personer

– Er det fare for at unge ledere svir av for mye både på jobb og hjemme, tidlig i karrieren?

– Grenseløse personer i grenseløse roller vil alltid ha utfordringer enten de er unge eller eldre.

For unge ledere i familiefasen, vil det være viktig at hva som forventes av dem i lederrollen er drøftet og mest mulig avklart, mener avdelingsdirektøren i AFF.

– Det er ikke sikkert at det å sende eposter ved midnatt gjør deg til en bedre eller mer effektiv leder, sier han.

Vi lever uten mellomrom

For mange ledere, spesielt i en småbarnsfase, blir det tøffe valg. De må prioritere hardt.

– Kontoret er ikke lenger der du er, men det du har med deg til enhver tid. Vi lever uten mellomrom. Det betyr at i stedet for å prioritere, er det mange som fyller arbeidsaktivitet inn i ledige tidslommer. Å få støtte til å prioritere og å sette grenser kan være viktig for en ung leder som forsøker å rekke over alt samtidig.

Vi snakker om en total makerover her

– Rektor gikk gjennom en totalforvandling. Han var veldig flink fra før, men etter dette studiet falt liksom alt på plass, sier Trude Mathiesen.

Dette er nok ikke bare en utfordring for ledere, mener Engesæth, men typisk for et grenseløst arbeids- og familieliv. Men det betyr ikke at unge mennesker skal fritas fra lederansvar, mener AFF-eren. Ledere må få støtte til å sette grenser slik at de klarer å integrere jobb og privatliv på en levelig måte.

Uten familie og et sosialt liv

– Jeg tror ikke vi ønsker oss ledere uten familie og et sosialt liv. Men livet består av valg og prioriteringer. Kanskje er en del av den nåtidige utfordringen at fritiden har fått arbeidets tidsmodus. Vi fyller den langsomme tiden med strukturerte og kanskje parallelle aktiviteter.

Arbeidsliv - kontor
– Kontoret er ikke lenger der du er, men det du har med deg til enhver tid. Vi lever uten mellomrom. Det betyr at i stedet for å prioritere, er det mange som fyller arbeidsaktivitet inn i ledige tidslommer, sier Engesæth.

Engesæth tror høye ambisjoner og motivasjon kan kompensere for mangel på erfaring og mulighet for å bruke magefølelse.

– Energi og motivasjon kan nok i noen virksomheter kompensere for erfaring, eksempelvis om det dreier seg om enkle og lite komplekse oppgaver og mål.

Men, mener Engeseæth, i mer komplekse og krevende omgivelser vil erfaring kunne gi et større repertoar i lederrollen. Legitimitet og tillit i lederrollen er gjerne basert på hvilke erfaringer medarbeiderne har med lederen i tilvarende eller liknende situasjoner.

Alle har ledelseskultur

Harald Engesæth vil ikke advare mot å gi yngre ledere personalansvar. Tvert imot, mener han, kan en ung leder, for unge medarbeidere, ha personlig innsikt i hva som er viktig for denne gruppen og kunne tilpasse seg det.

– Gjennom våre mentorprogrammer har vi i AFF erfaring med at unge ledere kan ha stor nytte og glede av å ha en erfaren leder å støtte seg til.

– Mangler organisasjoner en ledelseskultur og en bevissthet om hvordan at lederne skal fylle rollen?

– Alle virksomheter har en kultur som indirekte sier noe om hvordan ting må gjøres, hvilken adferd som er akseptert og ikke akseptert. Men dette vil være mer eller mindre bevisst, offisielt og uttalt.

Langsiktig

Engesæth mener noen virksomheter er tydelig på dette og har mål, uttalte verdier eller lederprinsipper, ledelsesplattformer, aktiviteter og utviklingstiltak som skal understøtte kulturen. Andre virksomheter kan være mindre bevisste på hvordan ledelsesadferd utvikler seg, hva som belønnes og sanksjoneres.

Gammelt kontor
Ser du historisk på det, mener Engesæth, er det ofte relativt sett yngre ledere som har stått bak store endringer, men eldre ledere har stått for kontinuitet og noen ganger bevaring av det gamle. Foto: Pxhere.com (NY Times-kontor, 1942)

Det er åpenbart en fordel at virksomheten har en ledelseskultur og lederadferd som støtter og bygger oppunder virksomhetens strategi og mål, noe AFF vektlegger i sine programmer, mener Engesæth.

– Men dette kan ikke vedtas og implementeres uten videre. Dette må det jobbes langsiktig og konkret med, både i felleskap og på individnivå. Det er en kontinuerlig tilpasning, og kontinuerlige «forhandlinger» om retning og roller.

Saken er basert på en artikkel som sto på trykk i NHH Bulletin i 2015.