Synergier i form av godt renommé?
Peter Frii disputerer for doktorgraden ved NHH 15. Mars 2019 med avhandlingen «Goodwill Accounting Choices under Different Levels of Discretion».
Skal alle være med?
Å inkludere ansatte når arbeidsplassen står overfor endringer, er bra. Men ikke alle og ikke alltid.
Skrevet av:
Noen budskap er lettere å formidle enn andre. Anbefalingen om å «selektivt inkludere» ansatte i endringsprosesser, hører definitivt ikke hjemme i kategorien lett å formidle og forstå. Og i mine forsøk på å forklare at dette kan være klokt, er jeg blitt beskyldt for å være begeistret tilhenger av Machiavelli.
Mye av skepsisen og kritikken er helt naturlig. Vi har i de nordiske landene lenge vært stolt over vår tradisjon for å inkludere og ansvarliggjøre ansatte, og dette har gjort at vi har kortere veier mellom ledelse og ansatte, og ansatte er mindre redde for å si ifra om noe er galt til ledelsen. Så hvorfor i all verden skulle det være nødvendig å komme bærende med et slikt budskap om behovet for å velge ut hvilke ansatte eller grupper av ansatte som det er viktig å ta med eller ikke ta med?
Svaret er behovet for endring og omstilling, på makronivå med omstilling fra industri og oljeavhengighet, på mikronivå for å overleve i konkurransen eller for å gjøre en best mulig jobb for samfunnet. Men selv om endringer – ikke bare en, men mange – er nødvendig for å overleve, er det viktig at de ikke får ta fullstendig overhånd og suge all kapasitet ut av organisasjonen.
Les også:
alle blir IKKE inkludert
Fusjonsforskningen er full av eksempler på hvordan virksomheter som slår seg sammen blir dypt introverte, glemmer kundene og mister dyktige ansatte. Mange fusjonerende bedrifter skulle nok ønske at en kunne stenge døren og sette et skilt med «Åpner ferdig rehabilitert om tre måneder», og det er nesten helt uunngåelig å bli opptatt av det som foregår internt.
Samtidig observerer vi at bedrifter som går gjennom flere fusjoner – finansbransjen er et godt eksempel – blir stadig mer bevisste på å ivareta sine kunder og i mindre grad trekker ansatte bort fra daglig driftsoppgaver. Med andre ord, de selektivt inkluderer og balanserer mellom å få til endring og ivareta daglig drift.
Det er uansett en illusjon å tro at alle ansatte blir inkludert i ett og alt hele tiden. Ledere må alltid gjøre valg om hvem de skal inkludere, når de skal inkluderes og hva de skal få påvirke.
Det er vel få ledere som i dag ikke tenker at det er lurt å inkludere de tillitsvalgte og det på et så tidlig tidspunkt som mulig. Spørsmålet er hvem andre – utover de tillitsvalgte – det er viktig å inkludere.
Derfor bør alle inkluderes
Er det nødvendig å inkludere alle ansatte når endringene bare treffer en liten avdeling, er det nødvendig å legge opp til demokratiske beslutninger i alle spørsmål og må alle være med å bestemme eller holder det med å bli informert?
Fundamentalt sett er det to grunner til at ledere ønsker å inkludere ansatte. Den ene er for å skape eierskap og begeistring til endringen – i alle fall så godt det lar seg gjøre – det andre er for å få kunnskap til å fatte bedre beslutninger.
Det er ikke nødvendigvis slik at de to gruppene overlapper og at en får alt i en jafs.
Hvor mye det er behov for å inkludere, er i høyeste grad situasjonsbestemt. Når ansatte er vant med endring og har tillit til ledelsen, er behovet for å bli dypt involvert mindre. Endringserfarne medarbeidere vil ofte ønske å få jobbe i fred med skilt «Ikke forstyrr» på kontordøren og bare bli involvert når endringene vedrører dem direkte. Det holder mer enn nok å bli informert.
«Vant til» er imidlertid bare den ene forutsetningen. For at ansatte skal tørre å ta det rolig og ikke bite seg fast i bordkanten, er det nødvendig å bygge tillit gjennom hver eneste endringsprosess. Har ledere lovet å unngå oppsigelser, men det blir det likevel, er det med på å rive ned tilliten, og likeså når ansatte og ledere velges ut fra høy albuebruk og trynefaktor heller enn kvalifikasjoner.
Les også:
Tiril (22) kåret til verdens råeste finanskvinne
I konkurranse mot kvinnelige økonomistudenter fra 14 andre land, gikk NHH-student Tiril Flørnes Støle av med seieren som verdens «Corporate Finance Woman of the Year».
Tok råd fra HR-sjef
Når ansatte er uvant med endring eller ikke har tillit til ledelsen, vil det å gå langt i «selektiv inkludering» virke mot sin hensikt. Og det hjelper lite at en som leder synes at skifte av kontor er en liten bagatell i disse «clean desk»-tider dersom professoren som har fått lov å støve ned på sitt store kontor i 30 år opplever det å flytte til et mindre kontor som en stor og ubehagelig endring.
I en av mine tidligere jobber hadde jeg en klok HR-direktør som sa til meg: «Det nytter ikke at du synes disse endringene er små og udramatiske, Christine. Når de ansatte oppfatter endringene som store og dramatiske, blir de store og dramatiske.»
Hun hadde selvsagt helt rett.
I slike situasjoner har en ofte ikke annet valg enn å inkludere mye og bruke nødvendig tid til å forklare hvorfor om og om igjen og vise at du som leder tar hensyn til tilbakemeldingene. Alternativet er å ikke få gjennomført noen endring, og på lengre sikt er det oppskriften til å svinne stille hen.
«Selektiv inkludering» må derfor håndteres med omhu.