Et nøkkelspørsmål for enhver virksomhet er hvordan ansatte allokeres til oppgaver, det være seg nye utfordringer og sakskomplekser, prosjekter, varige team eller andre arbeidskonstellasjoner. Hvordan et sett med oppgaver bemannes er viktig av flere grunner; sammensetningen av erfaring og kompetanse bidrar til hvor godt oppgavene løses, det kan bidra til fleksibilitet og «rett person på rett sted til riktig tid» kan åpne for læring og kompetanseutvikling for medarbeiderne, og være avgjørende for karriereutvikling. 

Flott med nasjonal digitaliseringsstrategi, men hva med organiseringen?

Dette viktige tverrsektorielle saksfeltet er politisk fragmentert – og dermed utfordrende å samordne, mener Torstein Nesheim.

I en verden med større usikkerhet og uforutsigbarhet, endringer i sikkerhetssituasjonen og økonomisk politikk, blir evnen til å benytte spisskompetanse og knappe menneskelige ressurser, innen og mellom virksomheter, enda viktigere.

Nedbygging av hierarki

Allokering av personell vil være påvirket av organisasjons struktur. I en rendyrket linjeorganisasjon blir oppgave fordel innen avdelingen eller seksjonen. Mellomleder er ansvarlig for både personalspørsmål (utvikling av ansatte, karriere, allokering) på den ene siden og gode resultater i utføring av oppgaven på den andre siden. Her vil den ansatte h

a en (og bare en) direkte overordnet. Fordelen med en slikt enhetlig hierarki er at ansvar, myndighets- og rapporteringsforhold er entydige, noe som forenkler arbeidsdeling og utøving av ledelse.

En svakhet ved hierarkiet er at enhetene kan ha for stort «eierskap» til egne ansatte og at bruken av personell blir for rigid og lite fleksibel. Vår forskning viser at en selektiv nedbygging av hierarkiet har funnet sted i deler av offentlig sektor, nettopp for å bidra til en mer hensiktsmessig allokering av ansatte. En slik justering tar gjerne utgangspunkt i:

-Ønsket om å belyse et saksfelt fra flere perspektiver, fag og organisatoriske enheter.

-Ønske om å benytte ansatte på tvers av seksjoner og avdelinger når kompetansebehovene tilsier dette.

-Ønske om kompetanseutvikling ved at man over tid jobber på et bredere sett med oppgaver, og over seksjons- og avdelingsgrenser.

Staten – hierarki for evigheten?

Nye utfordringer og kompetente ansatte kan åpne for nedbygging av hierarkiene i staten.

-Mange sakskomplekser er «gjenstridige problemer», og går på tvers av sektorer, departementer og etater.

Departementer og etater har funnet ulike løsninger for å få dette til en mer fleksibel bruk av personell og kompetanse:

-Mellomlederne beholder både et personal- og oppgaveansvar, men disse er ikke 100 % overlappende. Dette medfører at «egne» ansatte kan utføre arbeid for og delvis jobbe for medarbeidere i andre enheter

, noe som medfører utfordringer for mellomleders oppfølging og evaluering av disse medarbeiderne.

-Et kulturelt signal om at medarbeiderne tilhører virksomheten (og ikke avdelingene eller seksjonen) og skal benyttes til beste for virksomheten.

Selektivt fra Brenna om virkningene av innleiereglene

Ingen klar støtte til at endringene i innleiereglene har hatt de tilsiktede effektene, leser jeg av Fafos rapport om dette. Regjeringens fremstilling: Man har oppnådd de tilsiktede effektene.

-Nye, mer kollegiale arenaer for allokering av menneskelige ressurser.

-Et større innslag av oppgaveløsning i tverrfaglige team eller lag, med en stor grad av autonomi.

Hierarkiet slår tilbake

En utfordring ved slike organisasjoner er at de lever i en spenning og trekkes i ulike retninger. Utviklingen i retning av fleksible (og «moderne») organisasjoner i statlig sektor i 2025 ser ut til å ha klare avgrensinger. En hypotese er at dette er en følge av at hierarkiet har slått tilbake. I departementene er det vanskelig å spore en utvikling i retning av større betydning av organisering i team, prosjekter eller nedbygging av hierarkiske strukturer. Alle saker skal i prinsippet følge linjen og håndterer av leder på flere nivåer. 

Grunnen til at denne hierarkiske grunnstrukturen holdes ved like er flere; statsrådens konstitusjonelle ansvar som bidrar til å vektlegge kontroll, ønske samsvar med formelle prosedyrer og systemer, samt hensynet til å ikke «vingeklippe» lederne for seksjonene ved å frata dem oppgaver og oppfølgingsansvar. Arbeid med styring og utvikling på tvers av sektorer møter typisk store utfordringer knyttet til innarbeidede hierarkiske styringsformer.

Fyrtårnet fjernet

Hva med etater og direktorater? Oljedirektoratet (i dag Sokkeldirektoratet) har lenge vært et forbilde for fleksibel organisering i staten. Fra 1. april gikk man bort fra denne lagbaserte strukturen og innførte en mer hierarkisk, funksjonsbasert organisering. «Fyrtårnet» for flatere organisering i staten er dermed fjernet .

Vi står dermed overfor et paradoks: På den ene siden tilsier utviklingen i omgivelser og det politiske landskapet mer fleksibel organisering og hyppigere reallokering av ressurser i staten. Modeller for slik organisering også blitt videreutviklet i privat sektor de to siste tiårene.

På den andre siden: Departementer og etater i staten innser behovet for fleksibel bruk av knappe personalressurser, for å trekke på medarbeidernes spisskompetanse og å arbeide i team og prosjekter over enhets- og organisasjonsgrenser. Samtidig er det i praksis klare begrensninger for nedbygging av hierarkier, og dermed mindre spillerom og muligheter for slik fleksibel organisering. Evnen til å omskape staten for bedre å ivareta framtidens utfordringer krever en helhetlig forståelse og håndtering av disse utfordringene.

Innlegget var først publisert i Stat & Styring 21. mai 2025.