– Emosjonelle reaksjoner på kriser kan endre selskapers tilnærming til risikostyring og sette en ny standard for industrien, sier NHH-forsker Anita Meidell.
– Utviklingen av risikostyringspraksis i et selskap er ikke bare en rasjonell, beregnet beslutningsprosess, men også dypt sammenvevd med menneskelige, følelsesmessige faktorer, sier førsteamanuensis Anita Meidell.
Meidell er forsker ved Institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap ved NHH og ekspert i styringsregnskap og kontroll.
Hun har publisert studien Risk Management as Passionate Imitation: The Interconnections Among Emotions, Performance Metrics, and Risk in a Global Technology Firm sammen med NHH-professor Katarina Kaarbøe og to professorer ved Stockholm School of Economics, Kalle Kraus og Martin Carlsson-Wall.
Med risikostyring som «passionate imitation», sikter de til prosessen der organisasjonens tilnærming til risiko er påvirket av de ansattes emosjonelle engasjement.
Følelsesmessig involvering leder til entusiasme for å ta i bruk og tilpasse en praksis som har vært vellykket andre steder.
– Vi studerte hvordan følelser, ytelsesmålinger og risikostyring er sammenvevd, og på hvilke måter dette drev endringer i det norske, internasjonale teknologiselskapets tilnærming. Vi fant at endringene fra 2000 til 2015 var preget av lidenskapelig imitasjon, hvor følelser spilte en kritisk rolle i å forme risikostyringspraksis.
– Lidenskapelig imitasjon høres interessant ut. Hva betyr det i deres studie?
– Det handler om hvordan enkeltpersoner eller grupper innenfor en organisasjon etterligner atferd eller praksiser de rett og slett beundrer hos andre, drevet av emosjonelt engasjement.
I teknologiselskapet som forskerne studerte, handlet imitasjonen ikke bare om en ren kopiering av andre. Det var en lidenskapelig, følelsesladet prosess.
– Det begynte med et ønske om å forbedre risikostyringen etter å ha anerkjent deres mangler, spesielt etter en brann hos en leverandørfabrikk, forklarer Meidell.
Følelser var avgjørende, fant forskerne.
I utgangspunktet var det brannen som forårsaket skyldfølelse og frykt i organisasjonen. Dette satte i gang den første fasen av lidenskapelig imitasjon, der selskapet erkjente at de hadde behov for å etterligne vellykkede risikostyringspraksiser. Senere førte positive følelser, som lettelse og stolthet etter å ha implementert nye strategier, til videre utvikling.
Disse emosjonelle reaksjonene skapte en sterk tilknytning til risikostyring på tvers av selskapenes team.
– Kan du gi et eksempel på hvordan disse følelsene ble oversatt til konkrete risikostyringstiltak?
– Etter denne brannen, satte selskapet i gang med omfattende risikokartlegging, drevet av en blanding av skyld og frykt for fremtidige hendelser. Deretter førte innføringen av en ny innkjøpsstrategi, med mål om å redusere avhengigheten av enkeltleverandører, til lettelse. De ansatte så på innsats for bedre risikostyring som godt stykke arbeid.
I neste omgang førte det til mer sofistikerte risikomålingspraksiser. Ansatte var stolte over å ha flyttet organisasjonen mot en mer proaktiv risikounngåelse.
– Denne forskningen berører også de bredere implikasjonene for regnskap og risikostyring. Hva er dine tanker om det?
– Våre funn antyder at forståelsen av risikostyringen krever at vi vurderer emosjonelle dynamikker sammen med strukturelle og politiske faktorer. Dette har betydelige implikasjoner for hvordan vi tenker om risikostyring og regnskapspraksis, utdyper NHH-forskeren.
Studien utfordrer det tradisjonelle synet på disse feltene som rent rasjonelle eller objektive, og fremhever viktigheten av emosjonelt engasjement og lidenskapelig interesse for å drive endring.