Hvordan sikre endringskraft? Er løsningen ny avdeling på museum?

Arbeidsplass. av pxhere
Mellomledere er sentrale endringsagenter som står overfor tre balansekunster i endringsprosesser. De må endre seg selv og samtidig bidra til å endre andre. De må forholde seg til mange ulike interessenter, og de må sikre balansen mellom drift og iverksetting av multiple endringer, skriver Monica Rydland i DN. Illustrasjonsfoto: pxhere.com

22. januar 2021 08:27

Hvordan sikre endringskraft? Er løsningen ny avdeling på museum?

Noen må børste støv av sine utdaterte holdninger om at mellomledere er kontrollører uten verdi, skriver Monica Rydland i DN.

Monica Rydland
Monica Rydland er programdirektør NHHE og forsker tilknyttet RaCe-prosjektet ved NHH.

Med jevne mellomrom utsettes mellomlederen for direkte angrep. De blir fremstilt som avleggs kontrollører, som trenerer nødvendig omstilling og som utgjør kun en verdi med minusfortegn. Denne kostnaden bør derfor nedskaleres og helst plasseres på museum, skriver hodejeger Trine Larsen i Tid for selvledelse i DN denne uken.

I dag er ingen og alle ledere, skriver hun. Virkelig?

I en raskt omskiftelig og kompleks verden er det smidige, «agile» organisasjoner med selvstyrte kunnskapsmedarbeidere som er løsningen. Det sentrale er imidlertid ikke å sette mellomlederen opp mot agilitet og kunnskapsmedarbeidere. Kjernespørsmålet som må stilles for å sikre endrings- og innovasjonskraft, er hvilke ferdigheter, innsikter og kunnskaper mellomledere har behov for.

Mellomledere er sentrale endringsagenter som står overfor tre balansekunster i endringsprosesser. De må endre seg selv og samtidig bidra til å endre andre. De må forholde seg til mange ulike interessenter, og de må sikre balansen mellom drift og iverksetting av multiple endringer.

Det er mye å lære av McKinsey, Spotify og Silicon Valley, men vi trenger ikke svelge alt rått

Det er tradisjon i Norge å ta til seg siste mote innen organisasjon og ledelse fra USA. Så hva med «agile» team, som er det som gjelder nå, spør Christine B. Meyer i DN.

– Agilitet fremmer innovasjon og styrker konkurransekraften

Ambisjonen om å utvikle agilt lederskap går på tvers av alle bransjer. Selskaper vil jobbe mer smidig og hurtig, tettere opp mot kundene. – Lykkes de med dette, kan det gi innovasjon, sier Synnøve Nesse fra AFF.

I min forskning finner jeg at mellomlederne tar fire ulike roller som endringsagenter.

  • Markedsbeskytteren er opptatt av nåværende kunder og dagens praksis. De er opptatt av å bevare det eksisterende og trenerer til dels nye endringer.
  • Fornyeren er opptatt av fremtidens kundebehov og er de som stadig stiller spørsmål ved eksisterende praksiser. De glemmer imidlertid at medarbeidere og kolleger ikke nødvendigvis innehar deres nysgjerrighet og vilje til endring.
  • Fasilitatoren sikrer iverksetting av konkrete endringer i egen avdeling. Hen er imidlertid ikke oppmerksom på behovet for helhetlig verdiskaping og samarbeid på tvers av enheter.
  • Samskaperen sikrer endring både i egen lederrolle, eget team og bidrag aktivt i hele organisasjonen i grensesnittet mellom avdelinger og markedet.

Markedsbeskyttere er gode på å sikre dagens praksis. Fasilitatore er effektive endringsagenter og særlig innenfor nåværende forretningsmodell. For å sikre revitalisering og utforskning av nye forretningsmodeller og muligheter og oppmerksomhet om utvikling av hele organisasjonen, er det imidlertid sentralt å ha mellomledere som besitter rollen som fornyer og samskaper.

Nicolai Tangen om sitt lederskap i podkasten Ledertaffel

– Dersom du ikke kan snakke om feilene dine i kapitalforvaltning, har du ingenting der å gjøre. Det er den eneste måten du kan bli bedre på, sier Nicolai Tangen, som er gjest i ny podkast-episode.

Hvilke mellomledere har du i din organisasjon? Hvilke strategiske utfordringer skal dere løse? Og hvilke kompetanser, innsikter og ferdigheter må da dine mellomledere inneha?

Mindre ideutvikling under koronapandemien

Selv om folk er produktive på hjemmekontoret, har utviklingen av nye produkter og tjenester blitt skadelidende, skriver NHH-professor Tor W. Andreassen.

For å sikre omstillingsevne, er vi avhengig av dyktige mellomledere. Og noen må børste støv av sine utdaterte holdninger om at mellomledere er kontrollører uten verdi. Fremtidens arbeidsliv innebærer å løfte dem frem og utvikle dem til å ta rollen som kompetente endringsagenter, ikke plassere dem i et museum.

Mellomlederen som endringsagent

Monica Rydland disputerer for doktorgraden ved NHH 4. juni 2018 med avhandlingen «Middle Managers' Role as Change Agents - Variations in Approaches and their Contributions to the Progress of Change».

Innlegget var først publisert i Dagens Næringsliv 21. januar 2020.