Ledelse utøves av toppledere og mellomledere. Man kan utøve lederrollen på ulike måter, med forskjellig innslag av kontroll versus tillitsbasert ledelse, transaksjonsledelse versus transformasjonsledelse, ulik grad involvering av underordnede i beslutninger, ulik grad av rasjonalitet, tilslutning versus opposisjon til bransjemessige normer, og så videre. 

Et viktig spørsmål i organisasjons- og ledelsesfagene er om det finnes generiske, universelle sammenhenger mellom trekk ved ledelse og prestasjoner, eller om utøvelse og virkninger av ledelse må forstås i lys av den konteksten der ledelse utøves.

Vi kan belyse dette spørsmålet med utgangspunkt i Bård Kuvås’ artikkel i Dagens Næringsliv 13. mars 2017 om universelle effekter av tillitsbasert ledelse:

«Sammenhengen mellom ulike typer av lederadferd og medarbeideres arbeidsprestasjoner og en rekke andre fordelaktige utfall kan nemlig forklares av i hvilken grad medarbeideren opplever å ha en tillitsbasert relasjon til sin leder. Det viser en svært omfattende oversiktsanalyse av mer enn 3 300 enkeltstudier og nesten en million observasjoner … Av natur viser omfattende mengder av forskning at vi mennesker er slik at vi får positive og produktive psykologiske tilstander når vi opplever å gjøre en god jobb og å være til nytte. Ledere som «ikke tror på» eller av andre grunner avviser dette, bør sterkt vurdere alternative karriereveier» (mine uthevinger).

I en kort kommentarartikkel er det umulig å drøfte disse funnene i dybden. Hensikten er å vise hvordan en slik tilnærming til ledelse utfordres av en forståelse som legger vekt på at ledelse må forstås og utøves i en konkret kontekst. Med dette menes at ledelse får mening og virkning avhengig av hva slags kontekst den inngår i. Kontekstuelle dimensjoner kan være nasjonale kulturer, institusjonaliserte praksiser for medvirkning, offentlig versus privat sektor, trekk ved strukturen, og så videre. Ved å knytte ledelse til kontekst kan man heve blikket og rette søkelyset mot forhold som den psykologiske ledelseslitteraturen ikke fanger opp.

Det er mange dimensjoner ved kontekst, og vi legger her vekten på den formelle organisasjonsstrukturen. Variasjon i struktur legger ulike rammer og betingelser for både utøvelse av ledelse og styring i organisasjoner. Dette neglisjeres ofte av psykologer og økonomer, som gjerne bygger på antakelser om organisasjoner som ikke er oppfylt. Psykologisk basert forskning som finner støtte for fortreffelig­heten av tillitsbasert ledelse, og økonomer som framhever betydningen av mål- og insentivstyring, blir gjerne oppfattet som motpoler. Det er lett å overse at de i kraft av sin faglige tilnærming ofte er ofre for det samme tunnelsynet på organisasjoner.

En ikke-uttalt forutsetning er at virksomhetene er enhetlige organisa­sjoner hvor en medarbeider forholder seg til én (og bare én) overordnet. Effekten av ledelse blir typisk studert i relasjonen leder–medarbeider, og i analysen av målstyring er det typisk antatt at det er liten avhengighet mellom sideordnede etater eller avdelinger.

Tunnelsyn og ensidige delinnsikter er selvsagt ikke uvanlig og kan i noen tilfeller sees som et fornuftig utslag av akademisk spesialisering. På det aktuelle området er det imidlertid et problem, av to grunner.

For det første er psykologi og økonomi sterke faglige paradigmer og profesjoner. De er kjennetegnet ved velutviklede teorier og veldokumenterte forskningsfunn, samtidig som man ikke alltid evner å ta inn over seg kunnskap utviklet innen andre fag. Det betyr at hvis dagens organisasjoner utvikles i en retning som står i motsetning til de antakelser som ligger til grunn for teori og forskning i de nevnte fagene, er det hindringer for at dette innarbeides i fagene.

For det andre finner man i store organisasjoner et stort innslag av avhengighet mellom sideordnede enheter, ansvar uten full myndighet over viktige ressurser, og innslag av matriseliknende organisering. En studie utført av Gallup i USA fant at 17 prosent av ansatte rapporterte til to ledere, mens over halvparten hadde innslag av matriseorganisering. Innslag av selvstyrte team, skiftende konstellasjoner av medarbeidere som jobber på kortsiktige prosjekter, fleksible interne strukturer, flate organisasjoner, offentlige oppgaver som krever bidrag fra flere sektorer og etater, flytende organisatoriske grenser og innslag av ulike tilknytningsformer for arbeid, bidrar også til å svekke det interne hierarkiet i en organisasjon, og retter oppmerksomheten mot andre interessenter enn medarbeidernes linjeleder.