Ledere har opp gjennom historien likt å briljere med sitater fra Sun Tzus ikoniske verk «Krigføringens kunst» og «Fyrsten» av Machiavelli. Hva er god ledelseslitteratur? Her kan du lese AFF-ekspertenes lesertips. Denne gang: Thora Lou Haavik, seniorkonsulent AFF.
David K. Hurst:
(Colombia Business School publishing, 2012)
I forbindelse med mitt arbeid innen strategisk fornyelse kom jeg over den nyeste boka til D. Hurst og ble ganske begeistret da den tilbyr kart og kompass til manøvrering av organisasjoner gjennom opprørt hav. Mange ledere opplever med stadig økende kraft at deres organisasjoner opererer i et spenningsfelt mellom på den ene siden krav til effektivisering og lønnsom drift (exploitation – utnyttelse) og på den andre siden behov for innovasjon og nytenking (exploration – utforsking), som blir viktigere og viktigere for å sikre virksomhetens relevans for morgendagens marked. Dette er et dilemma som kan gi følelse av utilstrekkelighet hos lederne, og i verste fall paralysere organisasjonen da logikken i de motsatt rettede kreftene er grunnleggende forskjellig.
Hurst presenterer et økologisk perspektiv på strategisk fornyelse med analogier til den fornyelsen som til enhver tid finner sted i naturen – planter må beskjæres for å gi kraft til nye skudd, gamle trær må felles i skogen for å gi lys til dem som vokser opp, og skogbranner er forutsetning for mange arters overlevelse. Gjennom øko-syklusen, formet som et uendelighetstegn, illustrerer Hurst den organisatoriske sameksistens og innbyrdes avhengighet av effektivisering av eksisterende produkter og tjenester (pleie av gamle trær) og innovasjon (nyplanting).
Øko-syklusen går gjennom fasene utforsking, foredling, destruksjon og fornyelse. Ofte vil ulike deler av organisasjonen befinne seg på forskjellige stadier i økosyklusen, og modellen gir ledere og organisasjoner et felles språk og hjelp til å se sammenhenger, slik at det som ellers kunne fremstå fragmentert og usammenhengende, får strategisk mening og gir organisasjonen retning.
Et av budskapene til Hurst er at organisasjonens evne til å utvise årvåkenhet overfor endringer i omgivelsene og respondere dynamisk på disse er avgjørende for å mestre spenningsfeltet mellom exploitation og exploration, og dermed for å skape en ambidekster-organisasjon, som er bæredyktig inn i fremtiden.
Richard Pascale, Jerry Sternin og Monique Sternin:
(Harvard Business Press 2010)
The Power of Positive Deviance (kraften ved positivt avvik) representerer for meg glimt av håp for menneskeheten i en ellers til tider dyster verden. Det mangler ikke på gode intensjoner, når resurskrevende bistandsaktiviteter settes inn for å løse komplekse sosiale utfordringer, som eksempelvis bekjempelse av overvekt, forebygging av HIV-smitte, megling i konfliktområder med mer. Likevel har det ofte vist seg at de tradisjonelle tilnærmingene som innebærer blant annet eksperthjelp, eksport av viten og teknologi og systematisk planlagte hjelpeprosjekter, har begrenset og til dels forbigående effekt. Felles for disse er at de baserer seg på et tankeparadigme som tar utgangspunkt i et antatt ressursunderskudd blant menneskene som opplever utfordringene på første hånd.
Positivt avvik har derimot vist seg å bidra til oppnåelse av varige atferdsendringer gjennom ydmykhet overfor de implisertes livssituasjon og engasjement i deres ressurser og livsvisdom.
Arbeidet til Pascale og Sternin har påvirket millioner av menneskers liv, og eksemplene som beskrives i boka, favner blant annet kvinnelig omskjæring i Egypt, feilernæring hos barn i Vietnam, stafylokokkinfeksjoner på sykehus og bruk av jentesoldater i Uganda.
De sentrale prinsippene i arbeidet med positivt avvik er å finne de (få) eksemplene, som på tross av alle odds, er unntak i elendigheten – de menneskene som finner veier til å bryte med religiøse tradisjoner, ernære sine barn og så videre. Gjennom åpne invitasjoner med frivillig deltakelse involveres det lokale samfunnet i innbyderes dialog, hvor de utforsker mulighetene de positive avvikene representerer, reformulerer utfordringene og ikke minst tar et eget aktiv eierskap til å snu situasjonen. Rollen til de eksterne er utelukkende å skape rommet for dialog, utforsking og utvikling av ny atferd.
Positivt avvik er en prosess, som respektfullt jobber innenfra og ut – ikke ovenfra og ned som er vår tradisjonelle tilgang i den vestlige verden. Vi er mange som kan lære av en slik tankegang i vårt arbeid med mennesker og organisasjonene de utgjør.
