Hva skal til for å få prosesseierskap til å virkelig fungere

Av Kjersti Berg Danilova

8. november 2016 20:44

(oppdatert: 8. november 2016 20:53)

Hva skal til for å få prosesseierskap til å virkelig fungere

Prosesseierrollen er viktig, men krevende. En internasjonal ekspertstudie gir svar på hva som skal til for å få prosesseierskap til å fungere i virksomheten.

Prosessledelse handler om å lede mennesker til å jobbe sammen for at en prosess skal fungere optimalt både for bedriften og for kunden. Det handler om effektivitet, kvalitet, verdiskapning, kundetilfredshet, forbedringer og innovasjon.

En velfungerende prosess krever at noen tar styring. En prosesseier har ansvar for hele prosessen, på tvers av organisatoriske enheter. Rollen som prosesseier er viktig i en prosessorientert virksomhet, men det er en utfordrende rolle, og det krever en del av organisasjonen å få rollen til å fungere godt.

Rollen som prosesseier er blitt beskrevet med ord som leder, entreprenør, endringsagent, forhandler og politiker. Prosesseier har viktige lederoppgaver med hensyn på fastsettelse av mål og oppfølging av disse, og på å motivere prosessmedarbeidere til å jobbe sammen for å nå målene. Som entreprenør skal prosesseier stadig være på jakt etter forbedringsmuligheter, enten gjennom mindre, inkrementelle endringer eller mer radikal innovasjon muliggjort av ny teknologi. Som endringsagent må prosesseier selge inn endringer og kjempe for å få endringene gjennomført i organisasjonen og for at den nye prosessen etterleves. Rollen som forhandler er viktig fordi prosesseiere typisk jobber på tvers av funksjonelle enheter og opp mot ulike grupper av interessenter, kanskje med motstridende interesser. Som politiker skal prosesseier promotere prosessen i organisasjonen og jobbe for å skaffe tilstrekkelige ressurser til prosessen og til prosessendringsprosjekter.

Både forskning og praksis viser at prosesseierrollen er viktig, men mange virksomheter opplever utfordringer knyttet til rollen. Prosesseiere som opererer i en matrise erfarer ofte at den reelle makten, budsjettet og de menneskelige ressursene ligger hos linjen, noe som gjør det vanskelig å gjennomføre endringer og følge opp manglende etterlevelse av den fastsatte prosessen. Mange prosesseiere beskriver arbeidet for etterlevelse og endring som en stadig kamp. Kundeorientering, prosesstenkning og prosessbevissthet kan være begrenset i organisasjonen, også blant ledere, noe som også vanskeliggjør prosesseiers virke.

Prosesseier skal lede og motivere prosessmedarbeidere til tverrfunksjonelt samarbeid til det beste for prosessen og kunden, men lederrollen kompliseres ofte av at disse medarbeiderne ikke nødvendigvis er vant til å jobbe sammen og ved at noen av dem gjerne også har en annen leder som de føler større lojalitet til. Hvis prosesseier også har en linjelederrolle, kan han/hun bli mistenkt for å forfordele og gjøre prioriteringer til fordel for egen enhet.

Noen organisasjoner klarer ikke å møte disse utfordringene, og gir derfor etter hvert opp prosesseierrollen. Andre organisasjoner har prosesseiere mest på papiret, og tar få steg for å gjøre prosesseierskap effektivt.

Hvordan kan da organisasjoner få prosesseierskap til å fungere som et reelt virkemiddel for en velfungerende prosess og økt verdiskapning?

For å besvare dette spørsmålet har jeg gjennomført en internasjonal ekspertstudie – en Delphistudie – med høyt kvalifiserte forskere og praktikere fra totalt 23 land over 5 kontinenter. I første fase av studien, brainstorming-fasen, ble hver ekspert bedt om å identifisere seks suksessfaktorer. Etter sammenslåing av like eller overlappende faktorer, resulterte denne fasen i en liste på 75 suksessfaktorer. I andre fase ble ekspertene bedt om gjøre et utplukk av de ti viktigste faktorene for å redusere listen til et håndterlig antall. Tredje og siste fase innebar en rangering av faktorene i den reduserte listen.  

Ekspertpaneler: eksperter fra 23 land over 5 kontinenter

18 praktikere:

  • I snitt over 15 års erfaring med prosessledelse
  • 11 av 18 har publisert bøker/bidratt med kapitler i bøker om prosessledelse

16 akademikere:

  • Relevant doktorgrad
  • Tilsetting ved en akademisk institusjon, de fleste som professor eller førsteamanuensis
  • Samtlige har publisert forskningsartikler i internasjonale tidsskrift

 Ekspertstudien viser at de viktigste faktorene for å få prosesseierskap til å fungere er som følger:

  • Støtte fra toppledelsen, som styrker prosesseiers autoritet og gjennomslagskraft i organisasjonen, og kan gjøre det enklere for prosesseier å få nok ressurser til prosessen og prosjektendringsprosjekter.
  • Et klart mandat som gir prosesseier et reelt ansvar for prosessen, og som organisasjonen faktisk forholder seg til. Klargjør forholdet linje-prosess med hensyn på ansvar og myndighet.
  • Prosesseier må ha en god forståelse av kundens krav, ønsker og behov, for å vurdere behov for prosessendringer, og for å selge inn endringer og kundeperspektivet i organisasjonen. Kunden bør i denne sammenheng forstås som både nåværende og potensielle fremtidige kunder.
  • Organisasjonen må sette mål til prosessen, for eksempel til ressursbruk, responstid, kundetilfredshet, kvalitet og avvik. Videre må organisasjonen måle om målene nås. For prosesseier er mål og måltall virkemidler i arbeidet for for prosessendring og etterlevelse av prosessen.
  • Prosesseier må ha et tankesett som preges av fokus på kunden, kvalitet, felles ansvar og team-arbeid, og organisasjonen en organisasjonskultur som gjennomsyres av de samme verdiene.
  • Prosesseier må ha tilgang til tilstrekkelige ressurser.
  • Prosesseier må ha god forståelse for prosessen og organisasjonen (mål, strategi, sammenheng mellom prosesser), noe som gjerne krever en viss fartstid i organisasjonen.
  • Prosesseier må ha gode lederegenskaper, herunder blant annet evne til å motivere og skape gode relasjoner.
  • Organisasjonens strategi for prosessledelse må være samordnet med virksomhetens overordnede strategi.

 Disse faktorene tilsier at for mange organisasjoner bør effektivt prosesseierskap ikke være uoppnåelig. Fra ledelsens side krever dette at en faktisk vil og tør å ta nødvendige steg for å få prosesseierrollen til å fungere. Fra prosesseiers side krever det en kontinuerlig innsats med måltall, måling og forbedring av prosessen, med å tilegne seg nødvendig innsikt, og med å bygge gode relasjoner i organisasjonen.

Av Kjersti Berg Danilova


TILBAKE TIL BLOGGEN