Etterlevelse - et lederansvar

17. mars 2017 11:59

(oppdatert: 17. mars 2017 12:02)

Etterlevelse - et lederansvar

Hvorfor opplever mange organisasjoner at fastsatte prosesser og prosessendringer ikke etterleves? Hva kan ledelsen gjøre for å bedre etterlevelsen?

Mange bedrifter opplever at full og reell implementasjon av nye eller endrede arbeidsprosesser er krevende. Etterlevelsen svikter - den nye prosessmodellen følges ikke, IT-systemet som er implementert brukes ikke slik det var tenkt. I enkelte tilfeller kan dette skyldes manglende nøyaktighet eller utilstrekkelige kunnskaper om hvordan prosessen skal gjennomføres, i andre tilfeller handler det om bevisste valg. Noen medarbeidere utfører fremdeles oppgavene på samme måte som før («ja, men regnearkene jeg alltid har brukt fungerer jo så godt»), andre har funnet måter å omgå prosessmodellen på.

Å lære å utføre en oppgave på en ny måte krever innsats. Hvis man ikke får tilstrekkelig opplæring eller legger nok tid ned i å forstå nye måter å jobbe på eller et nytt system, blir dette fort en barriere og en kilde til misoppfatninger om at det nye er tungvint og alt var bedre før.

Å sikre at prosessendringer etterleves og IT-systemer tas i bruk er en lederoppgave. Maktforholdet mellom ledere og medarbeidere er imidlertid ikke ensidig - «it is important not to understate the extent to which individuals retain the capability to choose to do otherwise» [1].

En prosesseier jeg snakket med antydet også at den norske lederstilen og en kultur for omkamper må ta en del av skylden for sviktende etterlevelse: «jeg snakker med medarbeiderne, de svarer «jeg hører hva du sier», og så går de ut døren og gjør noe helt annet.»

Den kjente ledelsesforskeren Gary Yukl[2] definerer etterlevelse som en situasjon hvor en medarbeider er villig til å forholde seg til en endring av pliktfølelse, men kanskje i beste fall er likegyldig til endringen og ikke nødvendigvis overbevist om at den er hensiktsmessig og nødvendig. Etterlevelse er dermed et nokså negativt vinklet begrep. Det er først og fremst snakk om en endring av atferd, ikke holdninger.

Kanskje ligger noe av løsningen derfor i å omdefinere målet om etterlevelse til et ønske om eierskap. Det holder ikke at ledere tilstreber etterlevelse gjennom pålegg og direktiver. Forskningen er tydelig på at ledere må jobbe for at medarbeiderne føler eierskap til organisasjonens mål og til prosessen, endringene og jobben en skal utføre. På organisasjonsnivå er dette toppledelsens ansvar. På prosessnivå er det prosesseierens jobb å sørge for involvering og engasjement, og selge inn behovet for og fordelene ved endringene.

Noen spørsmål ledere bør stille seg hvis etterlevelsen svikter:

- Er medarbeiderne blitt tilstrekkelig involvert og hørt i endringsarbeidet?
- Har medarbeiderne fått tilstrekkelig opplæring i den nye prosessen og IT-systemet?
- Er medarbeiderne motivert for endringen - har lederne skapt forståelse for at endringene er hensiktsmessige, strategisk viktige, til gode for kunden eller til gode for medarbeiderne selv?
- Er det blitt oppnevnt en prosesseier med et overordnet ansvar for prosessendring og etterlevelse? Har prosesseieren tilstrekkelig innflytelse, engasjement og evne til å kommunisere betydningen av endring?
- Er det en (u)kultur i organisasjonen for å akseptere stadige omkamper og at endringer ikke gjennomføres?
- Har organisasjonen en kultur for å samarbeide på tvers for organisasjonens og kundenes beste?
- Kan det være mulig at noen faktisk har funnet en enda bedre løsning, slik at en ny prosessendring bør vurderes?

 

 [1] BROWN, A. D. 1998. Narrative, politics and legitimacy in an IT implementation. Journal of Management Studies, 35, 35-58.

[2] YUKL, G. A. 2013. Leadership in organizations, Pearson Education Limited.

TILBAKE TIL BLOGGEN