Sjokkartet balansekunst

Balansekunst. Illustrasjon: Willy Skramstad

25. april 2017 09:28

(oppdatert: 25. april 2017 11:34)

Sjokkartet balansekunst

Radikale tekniske og økonomiske endringer kommer stadig hyppigere. Bedriftene som takler sjokkene best er de som reagerer til rett tid og greier å kombinere det gode fra det gamle med det beste av det nye, sier NHH-forskerne Lasse Lien og Eirik Sjåholm Knudsen.

Finans, media, musikk, telekom, helse, transport, energi, produksjon, varehandel – virksomheter i de fleste bransjer vil kunne underskrive på at hverdagen er preget av til dels voldsomme endringer.

Etablerte aktører har havnet i en globalisert konkurransesituasjon der de kommer under press fra teknologiutvikling og nye forretningsmodeller, og samtidig må takle hyppigere økonomiske sjokk som finanskriser og fall i råvarepriser.

Så hva skal til for å overleve og kanskje til og med vokse i et slikt klima?

Gjennom kortprogrammet Økonomiske og teknologiske sjokk: Strategi i turbulente tider presenterer professor Lasse Lien og førsteamanuensis Eirik Sjåholm Knudsen fra NHHs Institutt for strategi og ledelse verktøy som ledere kan bruke til å analysere, forstå og takle ulike sjokk til beste for bedriften.

Eirik Sjåholm Knudsen og Lasse Lien. Foto: Hallvard Lyssand
Eirik Sjåholm Knudsen (t.v.) og Lasse Lien er ansvarlige for kortprogrammet Økonomiske og teknologiske sjokk: Strategi i turbulente tider.

Vær beredt!

– Første tegn på et teknologisk sjokk er at det skjer noe «i horisonten» som gir en indikasjon på at noe nytt er på vei, forklarer Sjåholm Knudsen.

– Men da oppstår det et dilemma. På den ene siden kan ikke bedrifter ikke endre seg hver gang slike tegn dukker opp. Men på den andre siden må man som oftest gjøre endringer før det gjør vondt og før man vet om en ny innovasjon kan utgjøre en trussel, understreker han.

– De som lykkes i møte med teknologiske sjokk er de som greier å kombinere det gode fra det gamle med det beste av det nye. Det handler om å finne balansen, supplerer Lasse Lien.

– VG er et godt eksempel fra medieverden. I overgangen fra et rent papirmarked til nettaviser tok de med seg en solid merkevare der den viktigste bestanddelen er journalistisk integritet bygd over lang tid. Å bygge den tekniske kompetansen og plattformen de trengte var relativt enkelt. For utfordrerne, nye nettaviser, er det langt vanskeligere å få et godt journalistisk rykte enn å få på plass der tekniske, eksemplifiserer han.

Utnytte vinduet

Ett annet område som er midt i store endringer er bank og finans. Ny teknologi har gitt bankene nye muligheter, men har også åpnet markedet for helt nye konkurrenter.

Når giganter som Google, Apple og Facebook plutselig er i ferd med å bli hovedkonkurrentene dine, gjelder det å finne egne fortrinn raskt.

– For bankene er det tillit. De har lenge vært et trygt sted å oppbevare penger og er vant til å behandle viktig informasjon på en sikker måte. I et landskap der nye transaksjons- og betalingsmetoder er på vei inn, er det et konkurransefortrinn at folk stoler på deg, påpeker Lien.

– Men da må de tradisjonelle aktørene også utnytte vinduet mens det er åpent. Bankene må for eksempel få på plass nye, velfungerende løsninger før kundene vender seg til å gjøre alt via Facebook eller Google, understreker Knudsen.

Suksessjokk

Når man først lykkes med en endring kan suksessjokket også bli stort. DnBs betalingsløsning Vipps er et eksempel på hvordan en etablert aktør har greidd å reagere på endring.

– Vipps illustrerer godt hvor raskt endringer kan skje i alt fra vaner til merkevaregjenkjennelse, sier Lien.

– Men juryen er fortsatt ute i den saken og det er for tidlig å fastslå at det blir en varig suksess, legger han til, og får støtte fra Knudsen:

– Det er all grunn til å tro at løsninger som Vipps bare er et mellomstadium på veien mot enda mer sømløse betalings- og transaksjonsløsninger.

Prøve og feile

Knudsen påpeker likevel at DnBs vei til Vipps viser verdien av å våge å prøve og å lære av sine feil.

Han trekker frem DnB og Telenors mobilbetalingsløsning «Valyou», som eksisterte fra slutten av 2014 til slutten av 2015 som et eksempel. Valyou var tenkt å gjøre mobilen til et slags Visakort og rettet seg mot kunde-bedrift-forholdet. Men det slo aldri an og ble lagt ned etter kort tid. I stedet fokuserte DNB på transaksjoner mellom venner via mobilen og endte med Vipps.

– Valyou var et feiltrinn, men noen slike må man akseptere som del av utviklingen og lære av, konstaterer Knudsen.

– Historien har forøvrig en tendens til å glemme de fleste fiaskoer, og dermed også disses betydning for utviklingen frem mot suksess, legger han til.

– Når jeg spør studentene om hva som var den første smarttelefonen, svarer mange iPhone i 2007. Men IBM lanserte den første smarttelefonen i 1992, sier han.

IBMs smarttelefon «Simon» ble kommersielt tilgjengelig i 1994. Det eventyret varte i seks måneder.

Kommer oftere

Nå er det heller ikke alltid gitt at en bør endre forretningsmodeller og verdikjeder i takt med ulike typer sjokk, påpeker forskerne. Noen banker har for eksempel møtt utviklingen ved å holde fast på filialene og bli spesialister på de kundene som fortsatt ønsker dette tilbudet.

Hvor lenge en slik strategi er forretningsmessig bærekraftig er et annet spørsmål.

– Å avvente situasjonen og reagere sent på endringer er lettere jo sterkere bedriften er i utgangspunktet, sier Lien.

Men selv de største har en akilleshæl.

– Nokia var en mobilgigant og hadde teknisk sett like gode smarttelefoner som konkurrentene. Men de tapte for Apple på brukeropplevelse og gikk over ende, sier Knudsen.

– Poenget et at de sjokkartede endringene kommer stadig oftere på alle nivå. Formålet med programmet vårt er nettopp at deltakerne skal bli i stand til å analysere hvor sårbar deres bedrift er for ulike typer endringer, se ulike valgmuligheter bedriften har i møte med disse og vurdere konsekvenser av de ulike valgene.

Les mer om kortprogrammet Økonomiske og teknologiske sjokk: Strategi i turbulente tider hos NHH Executive