Digitalization

11 August 2017 12:47

Digitalization

Read new CSI Blog by Tor W. Andreassen, Harald Krogh, Per E. Pedersen and Camilla AC Tepfers. In Norwegian.

Norge er i omstilling. Digital21-prosessen kan hjelpe oss til å skape markeder hvor norske bedrifter kan dominere. Men for å lykkes må ledere forlate ideen om at prisen på produkter og tjenester er gitt og ikke kan påvirkes. Heldigvis innser noen ledere dette - og lykkes.

Regjeringen annonserte 7 juli styringsgruppen for en Digital21- prosess som skal sørge for at sentrale aktører, interessegrupper og kunnskapsmiljøer gir innspill til digitaliseringsarbeidet. Mens dette er prisverdig er vår bekymring at historien vil gjenta seg og gi oss det motsatte av hva vi trenger: nyskaping og økt sysselsetting. La oss utdype.

Mange ledere har gjort karriere ved å leve etter en doktrine som vi kaller ”prisen er gitt og markedene finnes” – noe som leder til fokus på produksjonskostnader og -volum. Dette synet på verdiskaping har de fått fra sin utdanning og yrkespraksis og stammer fra etter-krigstiden og industrialiseringen av Norge hvor bedriftene forholdt seg til priser i etablerte markeder. Da blir produksjonskostnader og volum viktig. Vår frykt er at dette synet vil prege lederes innspill til Digital21-prosessen og deres egne handlinger i jakten på å gjøre bedriften mer digital.

Fordi det dominante norske leder-synet har vært at markedsprisen er gitt og at produksjonsvolum er viktig, har alle våre beste menneskelige ressurser i moderne tid vært satt inn på produksjonssiden. For eksempel har våre dyktige ingeniører utviklet teknologi for å forlenge levetiden på marginale oljefelter eller bidratt til å produsere gjødsel og aluminium basert på billig vannkraft. Som nasjon har vi har med andre ord brukt ”de beste hodene” i produksjonen av råvarer og i liten grad til å utvikle markeder tjenester i en global digital økonomi. Slik kan det ikke fortsette. Men mye tyder på at det gjør den.

I dag ser vi at ledere, drevet av frykten for globale selskaper som Amazon, Apple, Google, og Facebook, griper til det de kan best: kostnadskutt og økt digitalisering i produksjon. For eksempel skjer mediebransjens tilpasningen til Google og Facebook inntog på annonsør og lesersiden primært gjennom stadige nedbemanninger og kostnadskutt. Konsekvensen er at markedsinnovasjoner som skal gi flere abonnenter og annonsører, blir neglisjert.

Denne underprioriteringen av markedssiden har to effekter. For det første viser en studie av NHH-professor Tina Saebi ved Center for Service Innovation (CSI), at norske ledere ikke har kommet særlig langt i innovasjon i sine forretningsmodeller. For det andre ser vi at norske bedrifter har få, om noen, globale merkenavn i konsumentmarkedene. Derimot, og i tråd med at vi produserer råvarer, er Yara, Hydro og Statoil kjente globale bedriftsnavn. Slikt blir lagt merke til.

Innovasjon Norge gjennomførte nylig en studie blant næringslivsledere i 17 land om hvordan norske næringslivs-ledere oppfattes. Konklusjonen var klar: ”Sterke på produkt, svake på marked”. Til dette svarer norske ledere at kunnskap om markedet kan vi tilegne oss gjennom markedsanalyser, og er vi bare flinke nok på produktsiden, kan andre aktører markedsføre (rå)varene våre. Med andre ord: produkt- og produksjonskunnskap er viktigere enn kunde- og markedskunnskap. 

Ifølge innovasjonslitteraturen leder dette til marginale forbedringer i produktet og redusert bemanning. Dette er problematisk da Norge trenger bedrifter som vokser gjennom økt verdiskaping for kundene med økt sysselsetting som resultat.

I moderne økonomier er innovasjon i markeder sidestilt med innovasjon på tilbudssiden - ny teknologi i markedstilbudet og i digitaliseringen av forretningsmodeller. Heldigvis innser flere fremtidsrettede ledere at man kan ta dominante markedsposisjoner ved å skape markeder. La oss gi noen eksempler på markeder som er skapt - de fantes ikke - og hvor enkelte aktører har tatt en dominerende markedsposisjon:

  • Markedet for havbruk og oppdrett er skapt. Det fantes ikke. Marine Harvest dominerer dette markedet.
  • Markedet for sosiale medier er skapt av brukerne. Det fantes ikke. Facebook dominerer dette markedet.
  • Markedet for elbiler i Norge er noe som kunder, myndigheter og produsenter har skapt sammen. Det fantes ikke. Tesla er en synlig aktør i dette markedet og Norge er en ledende nasjon.
  • Markedet for overnattingstjenester og persontransport i delingsøkonomien, er skapt. De fantes ikke. Airbnb og Getaround er dominerende aktører i disse markedene.
  • Markedet for interkontinentale lavpris reiser skapes i disse dager av flyselskapet Norwegian. Det fantes ikke. Norwegians mål er å ta en dominerende posisjon før andre gjør det.

Vi mener at den beste veien videre i Digital21-prosessen er å gi slipp på tanken om at markeder og priser er gitte og upåvirkelige faktorer. Vi må med andre ord i større grad søke bruke av digitale løsninger som øker kundetilførte verdiene, vekst og økt sysselsetting. Både topplinjen og bunnlinjen må styrkes – ikke bare bunnlinjen gjennom kostnadskutt.

Om vi ikke klarer det er vår frykt at digitaliseringsprosessen vil gjenta historien med innovativ bruk av teknologi og digitalisering av forretningsmodeller for å styrke bunnlinjen ved å gjøre produksjonen mer effektiv. Forskning viser at digitalisering og innovasjoner for å skape kundeverdier og markeder sammen med andre, skaper større verdier og styrker sysselsettingen.

Vårt budskap til styringsgruppen i Digital21 er at markeder kan skapes akkurat som produkter skapes, og at norske bedrifter kan påvirke markedsprisen, bli mindre volumfokusert og dermed påvirke markedsprisen. Vårt håp er at styringsgruppen i Digital21 skal motta innspill på aktiv bruk av teknologi for å skape nye markedstilbud og nye forretningsmodeller fremfor å kutte kostnader. Vårt råd er at de søker innspill fra andre enn veletablerte ledere av tradisjonelle og modne virksomheter.

CSI News and Blogs