Service-innovasjon og kundeopplevelser

13 March 2014 16:23

(updated: 18 December 2016 16:25)

Service-innovasjon og kundeopplevelser

Gjennom ulike forskningsprosjekter ved CSI har vi fått en stadig bedre forståelse over ulike fasetter ved service innovasjon. Bildet som tegner seg er at innovasjon er en hvilken som helst endring i organisasjonens markedstilbud eller måter å interagere med kundene på som øker kundetilførte verdier”. Kundetilførte verdier er stikkordet da det er knyttet til tilfredshet, emosjoner og atferd og dermed til bedriftens økonomiske verdi.

Vi ser utvikling av kundetilførte verdier som en funksjon av innovasjon (helt nye løsninger) og renovasjon (forbedring av eksisterende markedstilbud). Uavhengig av om firmaet skal innovere eller renovere, vil de måtte begynne med hvilken opplevelse kundene skal ha når de benytter firmaets løsning. Mens kundeopplevelser for de fleste betyr hvilke opplevelser en kunde skal ha i en gitt interaksjon med bedriften, kan det også bety summen av alle opplevelser kunden har med bedriften over tider. Det første vil typisk være knyttet til bedrifter som har en mindre hyppig kontakt med sine kunder – for eksempel eiendomsmeglere.

Våre partnere, hvor mange har en regelmessig og hyppig kontakt med sine kunder, har definert at opplevelsen deres kunder skal ha med dem skal lede til at de blir svært tilfredse og emosjonelt knyttet til bedriften. Omsatt i praksis betyr dette en tilfredshetsverdi på over 80 (skala 0 til 100) og en underliggende emosjon som binder dem til bedriften. En måte å kombinere tilfredshet og emosjoner kan være Russels modell for emosjoner som har fire ankerpunkter: ubehagelig/behagelig og opprømt/avslappet.

Avhengig av hvilken tjenestetype det er snakk om  kan man for gode kundeopplevelser enten være opprømt eller mer avslappet. En servicebedrift som er i hyppig dialog eller kontakt med sine kunder (for eksempel forsikringsselskap, bank, eller teleselskap) vil ha hovedtyngden av kundene i kvadranten behagelig/avslappet. En servicebedrift som er i  mindre hyppig kontakt med sine kunder kan ønske å ha hovedtyngden av sine kunder i kvadranten behagelig/opprømt.

Begge typer bedrifter vil nyte godt av positiv vareprat fra nåværende kunder og en lojalitet som er forankret i engasjement (her skjer det noe) eller avslappethet (vi blir tatt vare på). I hvilken kvadrant bedriften har sine kunder er således ikke primært en funksjon av hva bedriften gjør, men snarer forhold ved tjenesten. Hvilke forhold ved tjenesten som kan gi høye nivåer av lojalitet, er godt beskrevet i en artikkel av Rich L. Oliver  i 1999. Men gjennomgående finner vi at kunderelasjoner over tid beveger seg fra behagelig/opprømt til behagelig/avslappet. En årsak til dette er at vaner setter inn og kundene vet hva de kan forvente.

Fra vårt arbeid har vi sett to typer metodikker eller verktøy vokse frem for å sikre seg den kundeopplevelsen man sikter inn mot: service design og customer journey mapping (CJM). Mens Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) står bak service design metodikken ”At-one”, har Telenor vært eksponent for kartlegging av kundereisen.  ”At-one” (et akronym for Actors, Touch-points, Offering, Need, og Experience) var i sin opprinnelige form og anvendelse en metodikken myntet på å forbedre de tidlige fasene av service innovasjonsprosessen ved å integrere design tenking i en strukturert innovasjons prosess. Ved Stanford D School utviklet de i sin tid en tilsvarende metodikk og som ble kommersialisert gjennom konsulentselskapet IDEO. Gjennom et NFR-finansiert prosjekt – Customer Care 2015 – hvor Posten, Telenor og DNB bidrar, utforsker vi nå hvordan service design tenkingen med utgangspunkt i kundeopplevelser kan knyttes til organisasjonsdesign. Målet er å skape kundesentriske organisasjoner som evner å levere gode kundeopplevelser hele tiden 24/7.

Customer Journey Mapping (CJM) er en metodikk som i store trekk bygger på det som i service markedsføringslitteraturen kalles ”blue printing” – en metodikk utviklet av Lynn Schostack.  Formålet er å avdekke hva kunden ser og opplever i møtet med bedriften og hva bedriften må gjøre for at disse berøringspunktene skal fungere isolert og i et samspill ettersom kunden beveger seg gjennom tjenesten. På denne måten kan man avdekke hva som kan gå galt og hva man må gjøre for å rette det opp igjen. I tillegg kan man bedre estimere ressursinnsatsen (mennesker og tid)  for å skape de ulike opplevelsene som grunnlag for tidsestimering, kalkyler og lønnsomhetsberegninger.

Gode innovasjoner eller renovasjoner kommer ikke av seg selv. De er ofte et resultat av et kreativt organisasjonsmiljø – et miljø som hele tiden tenker på hvilken jobb kunden ønsker gjort når de engasjerer bedriften til å gjøre en jobb for dem. Når man virkelig skjønner hva kunden ønsker gjort, kan man lete etter måter hvor jobben kan gjøres enklere, billigere, morsommere, eller fortere. Enkelhet i måten man utfører jobben på er dagens mantra – noe Apple skjønte tidlig: kvalitet i produkter og tjenester, gode kundeopplevelser, design, og enkelhet i bruk. Men ved slutten av dagen handler det om kundeopplevelser og kundetilførte verdier!

Shostack, G. Lynne. “Designing Services that Deliver”, Harvard Business Review, vol. 62, no. 1 January – February 1984, pp. 133–139
Richard L Oliver: “Whence consumer loyalty?”, Journal of Marketing; 1999; 63, p. 33
Russell JA. “A circumplex model of affect”. Journal of Personality and Social Psychology. 1980; 39:ss 1161–1178