Medias selvpåførte krise

28 June 2014 15:50

(updated: 18 December 2016 15:51)

Medias selvpåførte krise

Aftenposten setter i et oppslag 24 juni tall og tanker på det vi alle har følt og sett: media er i krise og må nedbemanne.Blant de 105 forespurte mediehus skal det kuttes 267 årsverk. I tillegg kommer Amedia som alene skal kutte 350 årsverk. Britt-Ellen Negård i Amedia frykter at de store vil sluke de små. Det er all grunn til å tro at hun får rett.

Det faktum at etterspørselen etter papirutgaven av avisene faller som en sten betyr ikke at behovet for informasjon og underholdning blir borte. Det betyr bare at kundene har funnet andre måter å dekke det samme behovet på. Faktum er at de etablerte mediehusene har vært utsatt for det Harvard-professor Clayton Christensen kaller disruptiv innovasjon: nye billigere løsninger kommer inn og kan gjøre den samme jobben som de gamle minst like godt, men atskillig billigere. Det virker som om redaktørene nettopp har våknet opp til denne erkjennelsen.

Men det virkelige store problemet er at de samme redaktørene i sin desperate jakt etter noe som kan stoppe kundelekkasjen og annonsefrafallet, prøver å tilpasse papiravisen til en annen teknologi og plattform. Dette er det samme som å sette strøm på papiravisen og tro at det er et nytt produkt. Redaktørene har så langt vist at de ikke evner å utnytte den nye teknologien og de nye plattformenes potensiale til å lage et helt nytt avisprodukt.

Tidligere markedsføringsprofessor ved Harvard og redaktør av Harvard Business Review, Ted Levitt, skrev i sin trendsettende artikkel fra 1960, ”Marketing Myopia”, at ”det finnes ikke vekst eller stagnasjonsbransjer. Det finnes bare dårlige ledere”. Jeg vil våge den påstand at problemene i mediebransjen skyldes kommersielle og redaksjonelle ledere som for lenge ventet med å tilpasse seg den nye verden.

Mens de ventet fant leserne frem til nyheter og underholdning via smarttelefoner, nettbrett og gratis applikasjoner som Flipboard og Zite. Med dette som verktøy gikk de inn i redaktørrollen og laget sine egne nyhetskanaler ved å ”hente” gratis stoff fra de kildene som tilbød relevant stoff 24×7. Annonsørene fulgte leserne over på de andre plattformene med et betydelig frafall i annonseinntektene for mediehusene. Når begge inntektskildene faller fortere enn kostnadene, har man et stort problem.

Som et tredje problem har vi at den nye teknologien endret mediehusenes forretningsmodell på minst to måter. Trykking og distribusjon har blitt mindre viktig og mens leserne vil ha løpende oppdateringer, er redaksjonsrutinene for mange tilpasset det gamle formatet med oppdateringer en gang i døgnet. Med andre ord kultursjokk på innsiden og utsiden.

Mediehusenes panikkartede tilpasning skjer nå fordi de for lenge avventet situasjonen. Aftenposten og VG er to unntak som tidlig eksperimenterte med den nye teknologien og formatet. Resultatet er at de har  beholdt store deler av sin leserkrets – også etter at de innførte betalingsmur og abonnementsordning på de digitale plattformene. Syretesten for alle produkter og tjenester er om det er betalingsvilje i tillegg til behov. I dag virker det som om at mange mediehus stryker til denne testen ved at verken lesere eller annonsører vil betale hva de det koster.

Når omstillingsprosessen er over står vi igjen med de mediehusene som har livets rett fordi de fortsatt gjør den jobben kundene vil at de skal gjøre for dem – noe som utløser etterspørsel og betalingsvilje.